The phenomenon is not new but its speed is raising high in the latest decades.

The questions I would like to cover in the forum could be:
• How globalization impact service trading?
• Which are the factors that speed the trend?
• How globalization affects specific services?
• What are the future possible scenarios?

I found an interesting description for service trading modes (from National Education Association):
1. Cross Border Supply: IE provides education to students all over the world through distance learning classes available through internet and platform.
2. Consumption Abroad: One sample could be Euro Disney
3. Commercial Presence: Starbucks could be an example. http://www.infofranquicias.com/cd-7345/Starbucks-no-frena-los-planes-de-expansi%C3%B3n.aspx
4. Movement of natural Persons: Business School brings an Italian Lecturer and pays for that.

All these modes share common rules? Are we growing in them all? Are there leaner ways to play?
Wait for you in the discussion….

Por otra parte, tuve la ocasión ayer de cambiar impresiones con un amigo que trabaja en el sector farmacéutico. Hace poco más de un año mi amigo nos contaba con orgullo los logros de su sistema de planificación desarrollado internamente y ayer se lamentaba de los problemas presupuestarios y de servicio que le estaba suponiendo la adopción de un ERP de reconocido prestigio, la gestión de desarrollos la tenía que realizar con el equipo común de desarrolladores de la marca en India donde le daban un nro de pedido, un plazo y un presupuesto tan alto que se planteaban repartir el coste entre varias empresas del sector, siendo tanto su equipo de IT como los comerciales de la marca meros intermediarios...

Al final creo que la discusión se puede plantear en al menos cuatro vertientes,
Una el rol de la empresa de consultoría con su dilema, ¿juego al corto o al largo con mis clientes?.
Otra la incursión del servicio que proporciona un ERP en la cadena de valor de las compañías y la homologación y el ritmo que les impone que probablemente les reste evolucionabilidad.
Otro el proceso de desintegración de procesos y alargamiento de canal y su parecido con lo sucedido en sectores industriales en las empresas de servicios de consultoría .
La fundamental, el alejamiento del cliente y de los intereses que puede significar una pérdida de credibilidad y ventas.

Abríamos el hilo con servicios multicapas donde el concepto cliente era algo más complejo que un individuo, una organización,
Quien es el cliente ¿El usuario? ¿el equipo de IT de mi cliente? ¿el equipo que controla la compañía cliente? ¿el equipo de ventas local de la consultora? ¿La propia consultora y sus accionistas? ¿el departamento de desarrollo/producción? ¿Se puede satisfacer a todos?

Creo que es un ejemplo interesante de hospital que proporciona valor en su servicio por entrar en un modelo en red. Se encuentra ubicado en un enclave turístico y soportado por empresa privada. ¿Casualidad?

Arquitectura del servicio, diseño y mantenimiento.
El concepto gira entorno a una terna singular: la fuente de contenidos, fantasía ángeles y santos, bandas sonoras y personajes, imbricados con atracciones feriales y con resorts de vacaciones (que en otros casos se desarrollan entorno a “contenidos” naturales como playas, ciudades y montañas..) El diseño incluye el layout macro de los parques, hoteles, tiendas, canales de alimentación y comunicación (del que ya hablamos en el foro comparándolo con pulmones!!) y micro, dentro de las atracciones los habitáculos, los canales de entrada y colocación de personas, los colectores…. El diseño va a permitir la gestión de flujos y colas.
Es clave la adecuada gestión de los procesos de mantenimiento, limpieza, set-up de atracciones, mantenimiento preventivo, reparaciones así como el compromiso coste-eficiencia del personal. Polivalencia y formación. La cara amable, cuando subes o bajas de las atracciones suelen ser jóvenes.

Gestión de flujos y colas. Periodos de descuento/fastpass
De nuevo, a nivel macro hay nivelación de la demanda mediante ofertas fuera de pico, segmentación por precios, ampliación de horarios en los días con mayor tráfico…
A nivel micro, de atracción o recurso, mediante un diseño del trazado de espera cubierto (suele llover) y con cierto interés para que un niño esté dispuesto a esperar 30 minutos. (escaleras que suben y bajan, personajes que se mueven, videos e interacción. También marcadores con el tiempo de espera estimado) Interesante el concepto Fastpass ® que no es más que una reserva de capacidad en tiempo como un restaurante con ciertas particularidades, una sería que el uso de fastpass está vinculado a la segmentación en precios (si quieres esperar menos paga más), otra sería el modelo de cálculo en función del flujo y de las reservas y la otra sería la gestión de la cola y los recursos para el canal rápido y el lento.
Otro aspecto es el uso de la capacidad de los restaurantes y la nivelación de colas en la entrada, si estás en los hoteles del parque te “dejan” entrar antes de la apertura al público y desayunar con los personajes Disney con lo que nivelan los comedores de los hoteles y el acceso al parque en momentos de pico.
La cabalgata diaria supone también una descongestión de las atracciones importante en un momento de pico.
Algunas atracciones funcionan en modo continuo, esto es, están diseñadas para que los usuarios monten y desmonten en marcha con lo que se maximiza la capacidad y proporciona una estimación muy certera de los tiempos de espera.

Personalización de la experiencia: canal Disney.
Desde el tipo de hotel con sus diferentes precios y temas , todos ellos” vendibles” a los niños que a la postre son los que evalúan la experiencia, hasta la planificación de la jornada para lo que te proporcionan los mapas y programas con la descripción de las atracciones, el segmento al que van dirigidas (toda la familia, sólo mayores, nivel de susto…) y los horarios. El canal Disney que te encuentras por la noche en el hotel te cuenta las bondades de tal o cual restaurante o atracción, probablemente con tramos grabados por recurso y que te pasan o componen como promoción en función de una planificación de recursos. Si no planificas, pues puede que esperes más…
El objetivo, probablemente no será fidelizar clientes para que vuelvan cada temporada sino que el que ha ido se lo cuente a los que conoce de forma positiva.

Riesgos: seguridad y monitorización
El control de riesgos es otra parte importante. Un accidente, un atentado, un fallo que pueda herir a personas, un rapto son causas de impacto importante en el negocio. La revisión de las mochilas/bolsos en la entrada, los circuitos de vigilancia (prácticamente invisibles) , asegurar las atracciones y comprobar que los cinturones están bien fijados, acompañar a los clientes en las operaciones críticas es fundamental. En casi todas las atracciones aparecen avisos recordando el contrato de servicio con el cliente para limitar la responsabilidad “si vd tiene problemas de tensión o de espalda o cualquier otro no se monte en esta atracción”.

Ecosistema Disney.
El parque no es sólo el parque, son los transportes al parque, es el flujo que mete al aeropuerto y a la propia ciudad, los restaurantes de diferentes banderas que se asocian, el merchandising y los productos de venta, la logística para surtirlos, las comunicaciones, el mantenimiento, la jardinería, los que hacen las maquetas y los edificios, las atracciones, los que venden los paquetes de vacaciones, los que diseñan las webs para estos y otros, los que generan contenidos en vídeo para la promoción….una red de valor..

In Wikipedia words: “The design guidelines itself propose usually an approach and corresponding methods that may help to generate and apply technical knowledge in order to control, improve, or even to invent particular characteristics of a product”

One of the major impact of the problem of increasing “digital rubbish” we are debating in the Forum of “Value Networks-Sustainability” is the lack of capacity and resources to “demanufacture” electronic goods (or others). One of the reasons could come from the initial design phase not fully considering the whole manufacturing-demanufacturing cycle.

Although some factors tend to mitigate the problem, probably without having it as an objective, as:
Reduced gadgets, thanks to technology innovation , with important achievements regarding size reductions and capacity increase in memories, batteries, etc.
Cost reduction and lean approaches tending to minimize the waste

The point is that there are important forces tending to increase the generation trend to infinite, as:
• Cost reductions and financing due to service oriented revenue models
• Product Cycles closer to fast fashion and mass customization
• Products offer & technologies increase
• Obsolescence by Disruptive Technologies
• Important growth of target user universe due to demographics and
• Highly competitive environment and sectors convergence

Here comes the concept “Design for Recycling” as a creative thinking input (one more!!) at design stages. When I typed it at Google one of the links I found was this interesting presentation from Georgia Institute of Technology:
http://www.srl.gatech.edu/education/ME4171/DFR-Intro.ppt

Some of the questions arising could be:
Would those capable to design for recycling have competitive advantages now and in future?
Would new recycling regulation environment mean barriers for importing in electronic sectors?
How the big products flows will be defined as well as the business model?