José Luis Fernández

Es difícil, estos días, abstraerse de todo este follón de los Ninja, las subprimes, las explicaciones, los análisis, las previsiones, la sucesión de acontecimientos, las decisiones apresuradas (buenas o malas) , las demagogias y los miedos...
Al final, el tema cala en la sociedad y el miedo, unas veces por ignorancia y otras por conocimiento, se expande como la peste negra…
Hay dos cosas que me llaman la atención, una es la acuosidad del dinero y de lo relacionado con él.
Fluidez en la liquidez, cascada e inyección. Continente, en recipientes como depósitos, fondos y corrientes. Etéreo como las burbujas y nubes que se evaporan. Con diferentes caudales, subterráneo y de superficie…
El otro tema es la confianza.
Ahora, parece que una buena parte de esos flujos está contaminada con lo que nadie se quiere arriesgar a mezclarse con ellos y puede llegar a no querer beber del agua buena.
Volviendo al ejemplo de la expansión de la peste en Europa, en general no sabían a lo que se enfrentaban ni cómo se transmitía con lo que muchas de sus acciones incrementaban los efectos nocivos.
En otros tipos de enfermedades infecciosas a las que se alcanza a conocer se pueden identificar las vías de contagio con lo que se mejoran las prácticas, vacunas, paliativos y filtros que hacen que sea posible la contención y posteriormente la erradicación.

Creo que es difícil generar confianza desde arriba, sobre todo si no está claro que se sepa a lo que uno se enfrenta y sobre todo si no se demuestran los efectos de las acciones que se proponen.

En entornos de aplicación lean una de las bases para contar con el valiosísimo apoyo de los empleados para el planteamiento y la aportación de valor de sus ideas es la confianza. La confianza en el empleo, en el trato y en el reconocimiento de un trabajo y una actitud. La otra es la demostración empírica de que las soluciones propuestas mejoran con el cambio frente al estado anterior. Si eso falla, es difícil conseguir mejoras y el sistema tiende a fracasar.
Es difícil confiar en un banco que te reduce el crédito de la tarjeta unilateralmente mientras te pide que confíes en mantener el dinero en un depósito que reconoce no poder garantizar.
Recientemente hablaba con un amigo de Coopetition, ¿aplicaría aquí?

Por cierto, el que pueda sacar un hueco para ver la exposición del Thysen, tiene un rato de reflexión garantizado…
http://www.museothyssen.org/thyssen/exposiciones/WebExposiciones/2008/1914/index.htm

José Luis Fernández

We are talking about globalization in our Lean Service thread. One of the interesting topics could be what we could call “global animals”.
Those would be companies with global assets/expansion, global consumption markets and customers and global providers…
I had seen some of those, big ones, in manufacturing activities, they were called EMS Electronics Manufacturing Services, one representative could be Flextronics. Headquartered in Singapore, Flextronics focused on delivering complete design, engineering and manufacturing services to automotive, computing, consumer digital, industrial, infrastructure, medical and mobile OEMs. “They help customers design, build, ship, and service electronics products through a network of facilities in 30 countries on four continents. This global presence provides design and engineering solutions that are combined with core electronics manufacturing and logistics services, and vertically integrated with components technologies, to optimize customer operations by lowering costs and reducing time to market….”
This kind of Companies grows wild by adquisitions, consolidations and of course absorbing horizontal activities from vertical business and then keep on absorbing from their value chain.
Now I find similar pattern in services sector. Let me introduce you Wipro Technologies, the No.1 provider of integrated business, technology and process solutions on a global delivery platform.
Wipro Technologies is a global services provider delivering technology-driven business solutions that meet the strategic objectives of their clients. Wipro has 40+ ‘Centers of Excellence’ that create solutions around specific needs of industries. Wipro delivers unmatched business value to customers through a combination of process excellence, quality frameworks and service delivery innovation. Wipro works for more than 30 industries in 4 continents and more than 40 countries…but to my surprise I find in their record that:
Is the Worlds 1st IT Services Company to use Six Sigma
And they sat they are the pioneers in applying Lean Manufacturing techniques to IT services.
By the way, Wipro is an Indian company
I think I´ll try to get to know them better..

José Luis Fernández

Las palabras son símbolos que pueden representar conceptos, a veces hay palabras que representan varios conceptos y conceptos que no caben en una sola palabra.
Me gustaría, en este espacio, compartir mi interpretación conceptual de “Lean” y sus características, aunque no sea la más ortodoxa…
•Delgado, Flaco, Magro: Sería la traducción inicial y puede ser que muchos se queden ahí, ( Sin grasa, sin gasto, escueto, ligero) y que lo entiendan como un camino para reducir costos.
•Depurado: es una palabra a la que llegaba con Daisy Escobar y que representa algo destilado, la esencia, algo que ha pasado por filtros para eliminar las impurezas, la burocracia, lo no esencial. Un ejemplo podría ser el de un programador capaz de expresar en 10 líneas de código lo que otros hacen con 30.
•Dinamismo, movimiento, ritmo: las aplicaciones de lean se mueven, siguen un ritmo que se trata de situar lo más cercano posible al origen de la demanda, el cliente que es el agente que imprime el ritmo al sistema.
•Coordinación: ese dinamismo o ritmo puede ser seguido por múltiples agentes de forma ordenada en el tiempo y espacio, cada uno interpretando su parte y entre todos un macro-proceso, como un ballet.
•Ecosistema: algo vivo, donde las salidas de unos procesos son entradas de otros a los que nutren. Donde se crean redes de valor e interdependencia entre diferentes agentes donde el resultado es mayor a la suma de las partes.
•Evolución: en su representación cultural y que se alimenta de la innovación y adaptación ante el entorno.
•Elegancia, belleza: son términos que se pueden aplicar desde el arte a las matemáticas pasando por la física y por qué no, a algunos diseños de sistemas o procesos.
•Improvisación en la interpretación “empowerment”, como en el jazz o la acuarela..
•Cliente/Valor/Proceso serían el quien/qué y cómo, los elementos del diseño.

Sé que lo más lean del artículo es el título pero es una forma como otra cualquiera de arrancar el curso.
En el foro Lean Literature: Womack & Jones podremos debatir sobre estas visiones y otras más puristas…

José Luis Fernández

Another trend affecting services is the Globalization.
(Wiki) Globalization in its literal sense is the process of transformation of local or regional things or phenomena into global ones. It can also be used to describe a process by which the people of the world are unified into a single society and function together. This process is a combination of economic, technological, sociocultural and political forces.

The phenomenon is not new but its speed is raising high in the latest decades.

The questions I would like to cover in the forum could be:
• How globalization impact service trading?
• Which are the factors that speed the trend?
• How globalization affects specific services?
• What are the future possible scenarios?

I found an interesting description for service trading modes (from National Education Association):
1. Cross Border Supply: IE provides education to students all over the world through distance learning classes available through internet and platform.
2. Consumption Abroad: One sample could be Euro Disney
3. Commercial Presence: Starbucks could be an example. http://www.infofranquicias.com/cd-7345/Starbucks-no-frena-los-planes-de-expansi%C3%B3n.aspx
4. Movement of natural Persons: Business School brings an Italian Lecturer and pays for that.

All these modes share common rules? Are we growing in them all? Are there leaner ways to play?
Wait for you in the discussion….

José Luis Fernández

In the “Macro Visions. Trends” forum, the initial trend we are debating has to do with Productivity in Services.
We are finding that
There is not a clear general approach to productivity in services as compared with productivity in manufacturing environments.
Given that Productivity= Output/Input, we see that services would require a Quality/qualitative/intangible factor both in input and output not that important I n production environments
Technology adoption as well as other practices like bringing the customer into the process may help to increase output while reducing input.
Different practices could be mapped as those input reducers/increasers and their counterpart in output affecting productivity but we are interested in the medium/long term effect.
Since in services environments it is rather complex to stock a service (for instance a hair cut) output in the formula gets closer to real demand.
In this scenario, we are trying to identify and define some new ¿? KPis which help us to catch the flavours we are describing like “Productivity in time ", "service elasticity" and "productivity sustainability” which could provide productivity ratios with a good business meaning.
We are waiting for your input….

José Luis Fernández

This is the title of the new thread at Lean Services forum.
Main idea is to try to identify trends around the service sector and try to draw different visions which could configure the future scenarios.
Everything is changing, as always, but looks like some factors like internet and its icosahedra impact or globalization or knowledge economy are speeding the change generating transfers, risks and opportunities. Some traditional services are fading away while others are blooming generating new sectors of activity.
Some other trends like the movement towards economies dominated by information services are receiving the impulse of industrialization of services which reminds and applies knowledge generated at the industrial revolution.
Some organizations and individuals are adapting and adopting the changes building competitive advantages and taking positions. New ways of relation are appearing in different ways configuring what we defined like value networks establishing highly dynamic connections and value relations, new ecosystems merge and mute under not yet written rules.
Well this is pretty much the test you can find in any blog today, if you want to bring the difference just join the discussion…

José Luis Fernández

En estos días en el foro de Lean Services estamos debatiendo acerca de la industrialización de los servicios y la orientación a clientes en servicios, con foco en consultoría. Son conceptos que no deberían ir enfrentados pero que en algunos casos lo están. Las últimas entradas hablan de honestidad con el cliente, búsqueda de la relación a largo plazo y la contraponen con comportamientos en algunos casos oportunistas en otros, que simplemente se olvidan del cliente o de una parte del mismo.

Por otra parte, tuve la ocasión ayer de cambiar impresiones con un amigo que trabaja en el sector farmacéutico. Hace poco más de un año mi amigo nos contaba con orgullo los logros de su sistema de planificación desarrollado internamente y ayer se lamentaba de los problemas presupuestarios y de servicio que le estaba suponiendo la adopción de un ERP de reconocido prestigio, la gestión de desarrollos la tenía que realizar con el equipo común de desarrolladores de la marca en India donde le daban un nro de pedido, un plazo y un presupuesto tan alto que se planteaban repartir el coste entre varias empresas del sector, siendo tanto su equipo de IT como los comerciales de la marca meros intermediarios...

Al final creo que la discusión se puede plantear en al menos cuatro vertientes,
Una el rol de la empresa de consultoría con su dilema, ¿juego al corto o al largo con mis clientes?.
Otra la incursión del servicio que proporciona un ERP en la cadena de valor de las compañías y la homologación y el ritmo que les impone que probablemente les reste evolucionabilidad.
Otro el proceso de desintegración de procesos y alargamiento de canal y su parecido con lo sucedido en sectores industriales en las empresas de servicios de consultoría .
La fundamental, el alejamiento del cliente y de los intereses que puede significar una pérdida de credibilidad y ventas.

Abríamos el hilo con servicios multicapas donde el concepto cliente era algo más complejo que un individuo, una organización,
Quien es el cliente ¿El usuario? ¿el equipo de IT de mi cliente? ¿el equipo que controla la compañía cliente? ¿el equipo de ventas local de la consultora? ¿La propia consultora y sus accionistas? ¿el departamento de desarrollo/producción? ¿Se puede satisfacer a todos?

José Luis Fernández

Proceso de enrutamiento de usuarios mejorado lo que permite un ajuste dinámico entre oferta y demanda, diseño del servicio pensado para el prestador y el prestatario que proporcionando o incluso mejorando la cobertura del servicio permite una mayor conciliación con la vida personal para los empleados ahorrando costes a la organización, mejoras en el sistema de monitorización, recogida, acceso y distribución de indicadores que permite reducir riesgo para el paciente-cliente y a su vez proporcionando un mejor ajuste entre la oferta y demanda de recursos especializados, mayor y mejor memoria con su sistema de recogida y archivado de pruebas que permite seguir la evolución del diagnóstico y del paciente con mayor seguridad y comodidad estando disponible en aquellos puntos del proceso en los que ayuda a la toma de decisiones, mejoras en la gestión de colas y tiempos de espera que incluyen parámetros de gravedad y urgencia, posibilidad de interconexión entre centros y profesionales para cobertura e intercambio de conocimiento, servicio y datos…
Estos son algunos de los logros potenciales que proporciona el uso de la tecnología para la optimización en el diseño de procesos de servicios como el que presenta este Hospital Digital de Torrevieja.
Elhttp://www.elmundo.es/elmundosalud/documentos/2008/05/hospital_digital/hospital_digital.html

Creo que es un ejemplo interesante de hospital que proporciona valor en su servicio por entrar en un modelo en red. Se encuentra ubicado en un enclave turístico y soportado por empresa privada. ¿Casualidad?

José Luis Fernández

Acabo de volver de Euro Disney, esa gran fábrica de experiencias familiares que incorpora muchas de las prácticas de los Servicios industrializados de Volumen que hemos estado comentando en el foro de operaciones. Es uno de esos negocios en los que la diferencia entre ganar mucho, sólo ganar o perder dinero recae en lo bien que se interprete la operación. Veamos algunas de sus características:

Arquitectura del servicio, diseño y mantenimiento.
El concepto gira entorno a una terna singular: la fuente de contenidos, fantasía ángeles y santos, bandas sonoras y personajes, imbricados con atracciones feriales y con resorts de vacaciones (que en otros casos se desarrollan entorno a “contenidos” naturales como playas, ciudades y montañas..) El diseño incluye el layout macro de los parques, hoteles, tiendas, canales de alimentación y comunicación (del que ya hablamos en el foro comparándolo con pulmones!!) y micro, dentro de las atracciones los habitáculos, los canales de entrada y colocación de personas, los colectores…. El diseño va a permitir la gestión de flujos y colas.
Es clave la adecuada gestión de los procesos de mantenimiento, limpieza, set-up de atracciones, mantenimiento preventivo, reparaciones así como el compromiso coste-eficiencia del personal. Polivalencia y formación. La cara amable, cuando subes o bajas de las atracciones suelen ser jóvenes.

Gestión de flujos y colas. Periodos de descuento/fastpass
De nuevo, a nivel macro hay nivelación de la demanda mediante ofertas fuera de pico, segmentación por precios, ampliación de horarios en los días con mayor tráfico…
A nivel micro, de atracción o recurso, mediante un diseño del trazado de espera cubierto (suele llover) y con cierto interés para que un niño esté dispuesto a esperar 30 minutos. (escaleras que suben y bajan, personajes que se mueven, videos e interacción. También marcadores con el tiempo de espera estimado) Interesante el concepto Fastpass ® que no es más que una reserva de capacidad en tiempo como un restaurante con ciertas particularidades, una sería que el uso de fastpass está vinculado a la segmentación en precios (si quieres esperar menos paga más), otra sería el modelo de cálculo en función del flujo y de las reservas y la otra sería la gestión de la cola y los recursos para el canal rápido y el lento.
Otro aspecto es el uso de la capacidad de los restaurantes y la nivelación de colas en la entrada, si estás en los hoteles del parque te “dejan” entrar antes de la apertura al público y desayunar con los personajes Disney con lo que nivelan los comedores de los hoteles y el acceso al parque en momentos de pico.
La cabalgata diaria supone también una descongestión de las atracciones importante en un momento de pico.
Algunas atracciones funcionan en modo continuo, esto es, están diseñadas para que los usuarios monten y desmonten en marcha con lo que se maximiza la capacidad y proporciona una estimación muy certera de los tiempos de espera.

Personalización de la experiencia: canal Disney.
Desde el tipo de hotel con sus diferentes precios y temas , todos ellos” vendibles” a los niños que a la postre son los que evalúan la experiencia, hasta la planificación de la jornada para lo que te proporcionan los mapas y programas con la descripción de las atracciones, el segmento al que van dirigidas (toda la familia, sólo mayores, nivel de susto…) y los horarios. El canal Disney que te encuentras por la noche en el hotel te cuenta las bondades de tal o cual restaurante o atracción, probablemente con tramos grabados por recurso y que te pasan o componen como promoción en función de una planificación de recursos. Si no planificas, pues puede que esperes más…
El objetivo, probablemente no será fidelizar clientes para que vuelvan cada temporada sino que el que ha ido se lo cuente a los que conoce de forma positiva.

Riesgos: seguridad y monitorización
El control de riesgos es otra parte importante. Un accidente, un atentado, un fallo que pueda herir a personas, un rapto son causas de impacto importante en el negocio. La revisión de las mochilas/bolsos en la entrada, los circuitos de vigilancia (prácticamente invisibles) , asegurar las atracciones y comprobar que los cinturones están bien fijados, acompañar a los clientes en las operaciones críticas es fundamental. En casi todas las atracciones aparecen avisos recordando el contrato de servicio con el cliente para limitar la responsabilidad “si vd tiene problemas de tensión o de espalda o cualquier otro no se monte en esta atracción”.

Ecosistema Disney.
El parque no es sólo el parque, son los transportes al parque, es el flujo que mete al aeropuerto y a la propia ciudad, los restaurantes de diferentes banderas que se asocian, el merchandising y los productos de venta, la logística para surtirlos, las comunicaciones, el mantenimiento, la jardinería, los que hacen las maquetas y los edificios, las atracciones, los que venden los paquetes de vacaciones, los que diseñan las webs para estos y otros, los que generan contenidos en vídeo para la promoción….una red de valor..

José Luis Fernández

DFX was a concept I was used to in my former life at Tech Equipment Manufacturer Company. In those days, Design For Cost, Design For Manufacturability or Design for Standardization were the most popular approaches. I remember some works we did around Design for Customization at different levels of aggregation. Now if you click on http://en.wikipedia.org/wiki/Design_for_X you can see many more approaches as Design for Logistics (with strong influence in mass consumer markets) or many others.

In Wikipedia words: “The design guidelines itself propose usually an approach and corresponding methods that may help to generate and apply technical knowledge in order to control, improve, or even to invent particular characteristics of a product”

One of the major impact of the problem of increasing “digital rubbish” we are debating in the Forum of “Value Networks-Sustainability” is the lack of capacity and resources to “demanufacture” electronic goods (or others). One of the reasons could come from the initial design phase not fully considering the whole manufacturing-demanufacturing cycle.

Although some factors tend to mitigate the problem, probably without having it as an objective, as:
Reduced gadgets, thanks to technology innovation , with important achievements regarding size reductions and capacity increase in memories, batteries, etc.
Cost reduction and lean approaches tending to minimize the waste

The point is that there are important forces tending to increase the generation trend to infinite, as:
• Cost reductions and financing due to service oriented revenue models
• Product Cycles closer to fast fashion and mass customization
• Products offer & technologies increase
• Obsolescence by Disruptive Technologies
• Important growth of target user universe due to demographics and
• Highly competitive environment and sectors convergence

Here comes the concept “Design for Recycling” as a creative thinking input (one more!!) at design stages. When I typed it at Google one of the links I found was this interesting presentation from Georgia Institute of Technology:
http://www.srl.gatech.edu/education/ME4171/DFR-Intro.ppt

Some of the questions arising could be:
Would those capable to design for recycling have competitive advantages now and in future?
Would new recycling regulation environment mean barriers for importing in electronic sectors?
How the big products flows will be defined as well as the business model?

José Luis Fernández

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In the file attached I have prepared a base to work around the idea of digital wastage (digital rubbish) exposed in previous blog “ de oreja a oreja” (From ear to ear) . You will find a flow diagram of those we described to analyze value networks. Some agents are described as well as some relations between them. The objective consists on trying to find those relations not sustainable or perdurable in time as well as to identify potential actions which could help to develop a better focused theoretical model. I do not try to change the world (or maybe I do) but at least to understand the main drivers that have generated current not lean and lose-lose situation.
I am waiting for your inputs at Lean Services Forum (Communities) In the thread called “Redes de Valor y sistemas Sostenibles)

José Luis Fernández

Basta ver los datos de expansión de diferentes tecnologías que soportan Internet, la telefonía móvil, juegos y consolas, etc y la velocidad con la que surgen nuevas versiones que hacen obsoletos a nuestros dispositivos para darnos idea de las cantidades de basura/residuos/deshechos digitales que estamos generando a nivel global.
Tendencias como la individualización y moda o los flujos de cliente que hacen rentable el regalo/financiación del dispositivo no hacen más que acelerar la tendencia.
Un artículo en el Nacional Geographic de Febrero y que firma Chris Carroll permite dar una vuelta por el recorrido que siguen los deshechos y el negocio que generan.
Me ha resultado interesante porque ando persiguiendo el concepto de residuos y sostenibilidad y aparecen algunas ideas y bucles curiosos….
“El ser humano siempre ha sido un eficiente productor de basura. Los arqueólogos del futuro comprobarán que a finales del SXX, una nueva y peligrosa clase de residuos invadió el paisaje: los deshechos electrónicos, la basura digital.”
Nuevo SW que sobrecarga las capacidades de los PCs convirtiéndolos en obsoletos, el cambio a TV digital que “matará” a los analógicos que aún gozan de buena salud…los teléfonos móviles…¿Cuántos hemos tenido en los últimos 10 años? 5, 10 ¿y en una familia?
En definitiva se calcula que se generan al año unos 45 Millones de toneladas.
Acerca de los bucles…¿De qué clase de basura hablamos y dónde va ?
Plomo, cadmio, arsénico, mercurio y otros residuos tóxicos que se mezclan con oro y cobre..
Gran cantidad se queda en sótanos, almacenes sin llegar a un vertedero donde grandes montañas de basura van contaminando el suelo.
El reciclaje suele ser la mejor opción, comenta el artículo que extraer el oro de los componentes tiene efectos menos nocivos que la extracción minera de superficie que destruye bosques lluviosos.
Parece ser que las incipientes leyes europeas de “diseño verde” (que acabará perjudicando a corto a las empresas que lo apliquen en un entorno competitivo global sin controlar) junto con las empresas de reciclaje sólo se hacen cargo de la no generación y reciclado de un pequeño porcentaje y venden el resto a intermediarios que lo transportan a lugares como Accra (Ghana), GuangDong (China) , Nueva Delhi (India) donde personas sin muchas alternativas ni medios de protección ante los contaminantes extraen las materias primas que vuelven a las cadenas de producción. (Las fotos son dantescas. Campos de hogueras donde chavales queman los cables para extraer el cobre, o fundiendo el metal para extraer el plomo en las sartenes de cocinar…).
En el artículo, un químico americano (Weidenhamer) afirma haber detectado que el metal base usado en bisutería importada de China es soldadura de plomo de la que se usa en circuitos impresos…un bucle curioso que va de oreja a oreja, del móvil, al pendiente pasando por un circuito de nuestra compleja red global…

José Luis Fernández

When I see the Photo of virus routing in the article:
http://www.elmundo.es/elmundosalud/2008/04/16/biociencia/1208368864.html
It reminds me the routes taken by manufactured products. Being manufactured in the south of Asia they move to the consumers markets in North America and Europe and then to South America and Africa. One of the ideas in the article comes from the meaning of this pattern. It seems that the answer must come from the low travel connectivity between South America and South Asian countries. On the other hand the frequency and connectivity with Europe and North America (and then South America) makes the routes and direction of the propagation more direct and effective.
Looks like there are routes and dynamics similar to those in ocean or wind flows ¿? These routes would work like “macrocarriers” (I think on telecom carriers waves) or “macronetworks”.
Transmission of viruses through these networks would be like the small noise signals transmitted in (telecom) carriers, that is, some kind of waste from the value chain which generates a collateral effect which could, eventually, be used. (Imagine the pharma companies using it for forecasting!! .

But still there is another interesting concept in the article….When trying to answer if the epidemics come from remaining viruses from other season expanded or else new lots coming from the same origin, they conclude that second option’s percentage is much higher.
If I try to find some link as virus-innovation/knoledge there are a lot of questions arising, as:
-Would the innovation behave through similar patterns, existing innovation nodes and propagation networks? (I tend to think on internet and communities links/blogs/consulting firms/companies as being the agents)
- Would this “local” innovation have less possibilities to evolve and expand (even being stronger in a way) than those coming through the defined networks?
As these routes work like some kind of carrier of contents where the goods and people are the signal and the flu is like a non desired “noise”
What effect may generate big changes in the network routing? (And I think on, for instance, changing the manufacturing source from Asia to South America...) Would the origin of flu (or knowledge or innovation) tend to change? Why? In case origins do not change, would the change in carrier routing eliminate or reduce drastically the expansion?
“Flu viruses mute continuously (as knowledge?), this is the mayor threaten for public health as well as a fascinating sample of evolution dynamics”

José Luis Fernández

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Llevo ya unos días buscando relaciones entre las redes de valor (que estamos analizando en un hilo en Lean Services) y el diseño de modelos sostenibles (un poco por culpa de Patxi..).
Me parecían similares los diagramas de impacto que Verna Allee utiliza para identificar intercambios de valor en las “redes de valor” con un diagrama de agrupación ecológica entorno a un cafetal colombiano que veía en un libro de Fritjof Capra (Os dejo un dibujo de ambas en el ppt)
Desde ahí me he movido por entornos donde hablaban de ecodiseño y diseño sostenible y que definen en wikipedia como un arte:
Sustainable design (also referred to as "green design", "eco-design", or "design for environment") is the art of designing physical objects and the built environment to comply with the principles of economic, social, and ecological sustainability. It ranges from the microcosm of designing small objects for everyday use, through to the macrocosm of designing buildings, cities, and the earth's physical surface. It is a growing trend within the fields of architecture, landscape architecture, urban design, urban planning, engineering, graphic design, industrial design, interior design and fashion design.
Uno de los temas que me llamaban la atención también es el concepto de residuos, que en algunos de los esquemas el subproducto de una transacción era utilizado como entrada de otra. Aquí no he podido no pensar en mi sector actual y entorno en el que las pieles que se usan en marroquinería y confección son subproductos de la alimentación. Pero el tema que me interesaba era encontrar ese tipo de residuos o subproductos en entornos de servicios. ¿Hay posibilidades de reutilización o reenfoque de servicios colaterales?
Por otra parte, las redes de valor no tienen porqué tratar de ser sostenibles ¿o si?
En fin, que creo que podríamos profundizar un poco en estos temas. Abro un hilo nuevo en el foro de Lean Services. Os espero.

José Luis Fernández

Un médico, en un cuadro de médicos de una empresa de asistencia médica como por ejemplo CIGNA, sería un CLIENTE, UN PROVEEDOR o uno de los PRODUCTOS. ¿Y qué sería uno de los asegurados? En definitiva ¿se lo vendo?, ¿se lo compro? o ¿es lo que vendo o compro?
Un navegante en Google ¿es cliente, proveedor o producto? ¿Y una empresa que se publicita?
En el hilo “Redes de Valor” en el foro de “Lean Services” estamos tratando de dar respuesta a preguntas como la que os planteo o estas otras
• ¿Cómo maximizar el valor real/percibido por un cliente que pasa por procesos/protocolos internetworks?
• ¿Cómo sacar un servicio de calidad del final de una larga cola y llevarlo a los puestos de superventas si imaginamos la power law de los servicios.?
• En un entorno de gran crecimiento de demanda del servicio ¿cómo mantener la esencia y la personalización y el valor ofertado aumentando la escala?

Existen empresas que están desarrollando la capacidad de convertirse en una especie de membrana entre agentes y una especie de consolidador de subredes dentro de las redes de servicios creciendo, aparentemente, indefinidamente.
¿existen límites? ¿existen fuerzas de oposición?
Os espero.

José Luis Fernández

Recuerdo que hace algunos años, cuando viajaba a USA o algunos países en Europa me sorprendía la forma en que conducían. A pesar de que llevaban unos coches con mucha potencia parecía como si fuesen un poco atocinados dentro, salvo excepciones, de los límites que marcaban sus señales.
Aquí el tema era diferente, yo trabajaba en Tres Cantos y todas las mañanas y tardes corría el Rally de la carretera de Colmenar donde había, entonces, dos carriles, el super-rápido y el super-lento. Desde que saqué el carné de conducir era lo que había visto, lo que practicaba, si te pillaban, pues mala suerte, si te equivocabas, mala suerte también. Si te adelantaban con peligro, a adelantar, si te apretaban, a correr.

Por eso veo con tanta esperanza noticias como la que publicaba estos días El Mundo que me hacen comenzar a pensar en un cambio cultural del que se impregnarán las nuevas hornadas de conductores que vayan saliendo.
http://www.elpais.com/articulo/opinion/Semana/tragica/elpepiopi/20080326elpepiopi_1/Tes

“La reducción del número de muertos y heridos en carretera permite confirmar que las iniciativas adoptadas por el Gobierno han comenzado a dar resultados. Se están dejando notar, sin duda, los efectos preventivos del carné por puntos y la modificación del Código Penal, en el que se han introducido nuevos tipos delictivos relacionados con algunas de las principales causas de los accidentes, como el exceso de velocidad y el consumo de estupefacientes o alcohol. La sensibilización de los conductores también ha desempeñado un papel decisivo, como si la sociedad española hubiese decidido, por fin, reaccionar contra esta lacra, después de años conviviendo con la tragedia cotidiana de la carretera.”

Otro de los aspectos esperanzadores viene de la mano de la tecnología, los avances en posicionamiento, localización e intercomunicación parecen augurar, para un futuro cada vez más cercano, otro salto importante en seguridad:

http://www.elmundo.es/navegante/2008/03/26/tecnologia/1206538674.html

Investigadores españoles mejoran un sistema de comunicación entre coches. Europa y EEUU se esfuerzan para lograr sistemas de red para evitar accidentes. En un futuro no muy lejano, los coches podrán circular prácticamente solos, obedecerán a los semáforos y evitarán las colisiones por sí mismos. De momento, los investigadores se centran en cómo lograr que los vehículos se puedan comunicar con otros a través de Internet y de una manera segura
Los investigadores españoles que han realizado el estudio parten de la idea de que "un coche es una red que se mueve, debido al gran número de componentes que se comunican entre sí".
Será interesante evaluar los ahorros fundamentalmente en vidas, emociones, familias felices pero también asistenciales en hospitales, policía, bomberos, seguros, rehabilitaciones etc…

José Luis Fernández

Las empresas compiten por clientes rentables, y tratan de hacer rentables a los clientes que no lo son. ¿Las ciudades deberían competir por visitantes rentables? ¿Y deberían hacer rentables a los que no lo son?

Las empresas definen su oferta y tratan de potenciar sus fortalezas y evitar sus debilidades ¿Las ciudades hacen lo mismo?

Las empresas tratan de motivar a sus empleados, atraer y retener talento, las empresas que buscan innovación generan entornos que facilitan la innovación, las que buscan productividad dedican recursos mejorarla, las que buscan expansión definen su estrategia, ¿están haciendo lo mismo las ciudades? ¿Deberían competir por ciudadanos motivados? y ¿tratar de motivar a los que no lo están?

Las empresas tratan de adquirir presencia, imagen de marca, estar conectadas, diversificarse. Las empresas empiezan a ser conscientes del desarrollo sostenible, de su responsabilidad social.

Facilitar la escolarización en catalán, la inauguración del ave a Barcelona, la inauguración del corazón y el alma de la Caixa en Madrid…¿generará en cierto modo un efecto llamada?

José Luis Fernández

He podido sacar un rato para dar una vuelta por el original espacio que nos propone La Caixa en el Paseo del Prado.
De saque, resulta atractivo el planteamiento de conservación de la energía, de energía eléctrica y combustible fósil (central eléctrica y gasolinera) a energía social y cultural.
Eliminar gasto, proporcionar valor.

Hemos ganado un espacio más (incrementado capacidad) en un entorno que ya conforma uno de los enclaves con una oferta más completa y atractiva que se puede desear para una ciudad.

La planta de acceso con el edificio “suspendido” contiene no solo la plaza que da al Paseo del Prado y que se presta a recibir las miradas de los que descansan en los asientos del vestíbulo sino también un espacio cubierto que puede alojar diversas actividades.
Las salas de exposición, amplias, con capacidad para recoger diversos formatos y propuestas, el restaurante, forrado con una celosía metálica, librería, aulas…

Por poner alguna pega, citaría la señalización, “salvamos” a una señora en sus 80s que había quedado atrapada en un laberinto de escaleras sin salida. Los servicios de la planta del restaurante (arriba) creo que escasos en caso de ocupación así como los ascensores que se quedaban cortos para satisfacer la demanda obligándonos a una escalera que es uno de los atractivos artístico funcionales junto con el Jardín Vertical.
En la escalera se siente uno parte de la obra de arte, aportando movimiento y el juego del observador observado, no pude no pensar en Escher.
El jardín, me parece un concepto retador, alineado con el planteamiento que debatíamos en el foro de que cada vez los edificios deberían parecerse más a árboles, generando energía, purificando el aire y encima vivos.

En cualquier caso, un espacio más un complemento en la oferta y un incremento de valor que se agradece.

José Luis Fernández

Eurodisney ha lanzado la campaña con fuerza, en televisión y otros medios ya están captando clientes para los próximos meses. Creo que este año no me escapo, hemos estado llenando la hucha desde el verano y comenzamos a buscar fecha.
Cuando entro a la web de Disney me cuentan que:
“The Walt Disney Company's objective is to be one of the world's leading producers and providers of entertainment and information, using its portfolio of brands to differentiate its content, services and consumer products. The company's primary financial goals are to maximize earnings and cash flow, and to allocate capital profitability toward growth initiatives that will drive long-term shareholder value.”

Bien, lo que buscan es ganar dinero. Normal.

Acerca de los parques y sitios de vacaciones, se puede leer:
“Wherever the Guest experience takes place – in our parks, on the high seas, on a guided tour of exotic locales, through our vacation ownership program -- we remain dedicated to the promise that our Cast members turn the ordinary into the extraordinary. Making dreams come true every day is central to our global growth strategy.”

En el foro de Lean Services hemos estado hablando de conceptos como el Valor, la Empresa, el Gasto, el Servicio, la Experiencia de consumo…y últimamente tenemos un hilo acerca de operaciones de servicio de volumen. Creo que es un caso interesante para destripar y que amerita un hilo propio. Os esperamos.

José Luis Fernández

Es en estos días cuando los comercios de todo tipo se la juegan. El consumo en algunos casos descontrolado inunda, anega, encharca y embarra los locales y las páginas web que a duras penas pueden contener la avalancha mientras achican productos y servicios al mayor ritmo que sus organizaciones reforzadas, como se puede, abarcan…
Os cuento un caso de servicio en Toys´r´us.
Todo empieza en Noviembre cuando haciendo un alarde de anticipación compramos unos cuantos juguetes entre los que se incluían unos juegos de consola y unos DVD. Después de pagar nos mandan a la puerta del almacén para que nos regalen un peluche y nos ayudan a envolver los regalos pero se olvidan de decirnos que tenemos que recoger los juegos y las películas.
El 25, tras descubrir que misteriosamente el famoso anciano grueso vestido de rojo había dejado juguetes para ellos, mis hijos exclaman…. ¡¡Las cajas están vacías!!
Cuando voy a reclamar, al día siguiente, en la cola el 90% de las personas tienen el mismo caso que ya resuelven de oficio sin ningún tipo de disculpas ni objeciones.
Como no tienen ya los mismos títulos te dan vales de compra (aunque reclames ) con lo que te “fuerzan” a repetir la experiencia. En un entorno de sobresaturación que le hace a uno acordarse de la Semana Santa en Sevilla.
Qué os voy a contar de las colas el día 26. Largas. Pero el cuello de botella se incrementa porque permiten el pago con tarjetas de puntos de BP ¿?. El proceso es el siguiente. Una vez pasan por el lector todos los juguetes y los embolsan (entre 2y3 minutos) descubren que el pago es con esas tarjetas que no pasan por los TPV. Llamada a un agente interno. Espera de 4-5 minutos. Otra llamada. Un proceso de validación. Calculo que cada cliente que paga con esas tarjetas vale por 3 de los otros. Y descubrí con horror que en mi cola y la de al lado había personas con el “taco” de BPs.
Tras pasar el trance es cuando llegas a la cola de la cola. Después de esperar para pagar es cuando tienes que esperar para que te den el producto. Esta vez si. Lo abrí y si llego a tener un reproductor a mano lo pruebo. Ni me planteé esperar la cola de la cola de la cola…la de envolver.
De nuevo…¿Quién define y controla los procesos? ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es el valor del cliente? ¿Cuál es el valor para el cliente?

José Luis Fernández

En estos días, he tenido la ocasión de visitar la ampliación del Museo del Prado.
He podido reencontrarme con la “Venus del Espejo” de Velazquez, que tuve el gusto de ver en Londres y que ahora se puede apreciar en Madrid (¡Es casi una acuarela!). También en la exposición, maravillosas obras de Fortuny, como el “viejo al Sol”, y otras obras fabulosas de Goya, Sorolla, Degraín, Madrazo y un sin fin de magníficos pintores españoles…en fin, música y poesía para la vista.
Aparte de las obras de arte, uno puede recrearse en el diseño y la ejecución de la ampliación que, respetando otras opiniones, a mí me parece espectacular por lo respetuoso, por la complejidad técnica que implica salvar un desnivel manteniendo el flujo de visitas, así como por la integración de materiales y formas. La sala del claustro engarzada en el cubo es impresionante.
Pero bueno, a lo mío que son las operaciones…
Me ha sorprendido gratamente la gestión de personas y flujos. Imaginaros el número de personas que van a pasar por el museo en los próximos meses y años. Hasta hoy, siempre me había quejado amargamente de nuestro atraso en temas que ya en Japón y en ciudades como Hong Kong llevan solucionados muchos años y con un escaso coste. Gestión de enrutamiento, colas, información y servicios que hacen que, cuando no están bien resueltos, la visita sea un infierno o al menos resten calidad a la experiencia.
En el Prado, recibí información acerca de qué tenía que hacer antes de llegar a la entrada, asistencia de enrutamiento en cuanto a disponibilidad de ventanilla (Un señor que va pasando a personas de la cola a la ventanilla de forma eficiente metiendo orden criterio y velocidad) lectores de códigos de barras, puntos de información, servicios, zonas de asientos, accesos en ascensor y escaleras mecánicas (el tema de las escaleras me parece una solución necesaria pero una pena el tema del ruido que meten) puntos de venta distribuidos, diligencia y foco en el servicio por parte del personal (En este sentido se ha abierto una brecha en la gestión de museos públicos frente a privados en especial Reina Sofía (mal)frente al Thyssen) (bien)). Me falta echar un ojo como cliente a la parte de restaurante que está justo al lado de una librería y del acceso entre edificio donde no sé si en momentos pico hay mucha acumulación pero en definitiva, mi experiencia fue grata y siento orgullo de vivir en una ciudad que tiene este Museo.
¿Qué os parece a vosotros?

José Luis Fernández

Acabo de leer esta noticia que señala que una compañía que se exhibe en el Salón Barcelona Meeting Point se anuncia con el agresivo eslogan de 'La low cost de las inmobiliarias'.
http://www.elmundo.es/elmundo/2007/11/08/suvivienda/1194543668.html
Y me ha llamado la atención porque los fundamentos originales de las low cost se basaban en una mejora de los procesos de producción orientados a la reducción de costes que se repartían con aquellos clientes interesados en un producto básico simplificado en coste. Si no quiero comer en un vuelo de dos horas ¿porqué me cobráis la comida? ¿Por qué tiene el cliente que pagar los servicios de check in del aeropuerto si los puede ejecutar la tripulación? y ¿los de limpieza básica?.
¿Por qué pagar más por repostar en un sitio determinado o por el slot de un aeropuerto caro?
Si nos vamos a un caso como los muebles, ¿por qué tengo que pagar al personal del almacén si a mi no me importa recoger mi mueble o al montador si no me importa montarlo y transportarlo a cambio del descuento?
En estos casos parece como que se puede renegociar el contrato de servicios… pero en un producto en si mismo y sin cambiar su fase de transformación (mediante proceso o tecnología) me suena como que, si o si, le tocas al valor fundamental o lo conviertes en un sucedáneo o le metes una gradación de calidad.
Por eso me chocó el titular. Por ejemplo ¿Cómo puedo conseguir vino low cost? No sé..se me ocurre echarle agua. Y si lo hago..¿me anunciaría como vino low cost?
Pues bien. Esto pasa también en productos y servicios pero no es necesariamente lo mismo. ¿O pensáis que en esencia si lo es?

Al final en el artículo no aparecía que las casas se construirían con ahorro de materiales o de mano de obra sino que se reducen los márgenes de intermediación y se ofrecen fórmulas financieras atractivas para jóvenes.

El punto es ¿hablamos de low cost o de lower margins para captar nicho?

José Luis Fernández

Estoy estos días por aeropuertos y aviones y ha caído en mis manos “The Daily Telegraph” que incluye una noticia con el titulo que he tomado prestado.
Como en el foro de de Lean Services nos preocupa bastante el desperdicio, creo que la noticia está bien traída.
Definen, en el artículo, “el arte de cocinar sobras” como una de las primeras formas de reciclaje actuales. Curioso ¿verdad?
Algunos de los datos que aportan son los siguientes:
-Los hogares de Reino Unido tiran hasta un tercio de la comida que adquieren del cual, al menos la mitad es aprovechable.
-Se estima que la red de suministro de alimentos genera entre transportes y empaquetados en torno a un 20% de las emisiones contra el medio ambiente.
-La descomposición de los alimentos libera metano, uno de los gases que más contribuyen al efecto invernadero.
- Calculan que una familia media desperdicia en torno a 500€ al año en este concepto.
Entiendo que entre los factores que incrementan la tendencia, se encuentran la incorporación de la mujer al mundo laboral, el hecho de comer “fuera” , el exceso de oferta y de consumo…
Si nos remontamos una generación en España, nos encontramos con nuestros padres, bastante más conscientes porque vivieron tiempos de menos abundancia y aún resuena en mis oídos lo de “la comida no se tira, acábate el plato niño”..
Entre las soluciones, se plantean una mejor planificación de las comidas, volver a usar esas recetas de reciclado como las croquetas de cocido o el gazpacho con el pan de ayer…y tratar de restablecer los vínculos entre la agricultura y producción de comida locales con los consumidores.
Recuerdo aquel anuncio de tv, a la vista de este artículo y la evolución del precio del crudo, que hablaba de la energía y que decía: Aunque vd pueda pagarla, España, el Mundo, no puede…

José Luis Fernández

Iberia ha estimado en un 35% la pérdida de pasajeros que sufrirá su puente aéreo entre Madrid y Barcelona tras entrar en servicio el AVE entre ambas ciudades, la compañía no tiene pensado reducir ni su número de vuelos actual ni su frecuencia, aunque sí una "reestructuración de su oferta" mediante un recorte de la oferta de plazas poniendo aviones más pequeños.
Los ingresos unitarios por pasajero han caído un 30%. En la web venden billetes de avión a 20 € aunque están de media en 35 y se puede encontrar un billete de avión de IDA Madrid - Barcelona por 5.99€. Volando el 28-Noviembre-07. El DG de IB plantea "Que salga más caro el taxi que lleva al aeropuerto que el precio del billete de avión no es sostenible", Aunque también he podido encontrar taxis low cost desde el aeropuerto. Con lo que .al final el valor estará en el tiempo-coste-disponibilidad y eso, desde el punto de vista del usuario no parece malo… Este hecho lleva a una situación de mercado en la que "es el consumidor quien fija el precio", lamenta el directivo, quien señala que esto será el detonante de una reestructuración del sector de las aerolíneas.
Mientras en Barcelona parece que aumentan los partidarios de posponer la fecha final de la llegada del AVE a Barcelona, prevista para el 21 de diciembre, si eso sirve para garantizar la 'seguridad' y que 'las obras se hacen bien'. Un proyecto complejo que implica muchas competencias y empresas ahora con la presión mediática y política que plantea el dilema fecha de ejecución-seguridad.
Y yo me pregunto:
¿Producirá ganancia la pérdida del 35% de pasajeros en el puente aéreo?
¿Será más interesante la oferta de vuelo+taxi low cost que el AVE?
¿A alguien le gustaría ser el responsable del proyecto de finalización de obras del Ave en este momento?
¿Cuál es el límite de la rentabilidad en este entorno de competencia?
¿Cuáles son las claves para captar a los clientes a partir de ahora? Vamos, ¿Quién da más?

José Luis Fernández

Es el título de la noticia que aparece en el diario El Mundo de ayer y del que os adjunto el link y el titular. La huella del dedo está llamada a sustituir la banda magnética como forma de identificación. Aunque existen otros métodos, como el reconocimiento del iris o incluso de las venas de la mano, la huella digital se extiende cada vez más.”
Aparte del terremoto que se forme en cuanto a los procesos de sustitución de los lectores de tarjetas de crédito, me traigo la noticia porque es una tendencia que hemos estado comentando en los foros de lean-services en la parte de mejora en los procesos donde aparecen varios prestatarios con diferentes objetivos (en concreto el caso de PRIVIUM en el aeropuerto de Schipol) y también desde el punto de vista de personalización de los servicios y su oferta customizada en entornos de afluencia masiva.
Los avances en biometría así como en la tecnología relacionada, abren un melón con enormes posibilidades de proporcionar mejoras de servicio, a la vez de muchas oportunidades de negocio en procesos que requieran de concentración de seres humanos. Pero claro, mal usados pueden ser los ojos y oídos del “Gran Hermano”.
Vemos las mejoras en la gestión de los viajeros de un aeropuerto donde la identificación biométrica libra de colas al pasajero (Cuantas veces nos miran el DNI!!) pero también podemos pensar acerca de la gestión de las campañas y recomendaciones orientadas a individuos que llenan un estadio de futbol o que toman una determinada línea de transporte o que visitan un centro comercial. Es como si de repente a todos esos clientes o potenciales clientes que antes eran anónimos les pusiéramos el código de barras y se pudiera trabajar en un entorno de gestión de un almacén evolucionado en el mundo físico. Algo que en el entorno Internet ya vamos estando acostumbrados como sucede en Amazon, Google, etc.
De nuevo, y como definíamos entonces, nos encontraremos con el obstáculo del permiso y con las leyes de protección de datos….
En cualquier caso creo que la tendencia está ahí y no creo que falte mucho para que seamos sus usuarios de uno u otro modo…la clave, que el cliente tenga algo que ganar.

José Luis Fernández

SOA
Service Oriented Architecture.
Lo definen en Wikipedia como una evolución de “distributed computing” y de “modular programming”. Interesante.
Hace algún tiempo pude leer algunos artículos de una tal Mary Poppendieck que aplicaba los conceptos “Lean” y “Agile” al desarrollo software, de ahí se enriquecieron algunas prácticas como eXtreme Programming XP. Ahora (creo, porque no soy un experto) con SOA se preguntan si reemplaza a XP y parece que pueden ser complementarios porque SOA habla de arquitectura y XP de proceso Lean-Agile.
Pues bien, mi punto es ver si esos conceptos que nos trae SOA para desarrollo software nos pueden servir para desplegar teoría (y práctica) acerca de posibles arquitecturas orientadas a todo tipo de servicios (también los físicos inter/intra empresa). Así como tratar de identificar patrones reales similares en las mejores prácticas aplicadas por empresas o sistemas de servicios actuales.
(Casi nada!).
Algunas de las cosas que aparecen son como estas….
• Service-oriented architecture (SOA) is an architectural style where existing or new functionalities are grouped into atomic services. These services communicate with each other by passing data from one service to another, or by coordinating an activity between one or more services.
• Función de Orquestación: Secuenciar los servicios y proveer la lógica adicional para procesar datos. No incluye la presentación de los datos. Coordinación.
• A flexible, standardized architecture is required to better support the connection of various applications and the sharing of data. SOA is one such architecture. It unifies business processes by structuring large applications as an ad-hoc collection of smaller modules called services. These applications can be used by different groups of people both inside and outside the company, and new applications built from a mix of services from the global pool exhibit greater flexibility and uniformity.

En el foro de Lean services abro un hilo para ver estos temas y seguir mezclándolos con la evolución y la estrategia…

José Luis Fernández

En el hilo de “Cultura-Personas-Evolución”, hemos hablado de las relaciones entre las ideas-creatividad-innovación ( o las mutaciones-reproducción-selección natural en nuestra analogía darviniana) en cualquier caso el foco era sobre la innovación per sé como la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
Analizábamos inhibidores y facilitadores, etc, nos centrábamos en “qué es a innovación”
Este verano en el libro “El desafío de Darwin” de Geoffrey A.Moore he podido capturar un enfoque complementario muy interesante. “Cómo se gestiona la Innovación”.
Moore establece un mapa para desarrollar la gestión de la innovación en función del ciclo de vida de una categoría enmarcada en un entorno. Hace una separación que considero clave entre empresas con servicios(productos) complejos vs empresas con servicios (productos) de volumen ya que lo que aplica a los primeros no necesariamente o en pocas ocasiones aplica a los segundos.
Las fases del ciclo de vida comprenden desde e momento inicial y adopción de la tecnología/productos a aquellos que tienen éxito y saltan a un mercado en crecimiento que se transforma en maduro para posteriormente pasar por una fase de declive y terminación.
En ese entorno existen 4 zonas que el autor define como de
-Zona de Liderazgo de Producto
-Zona de Proximidad con el cliente
-Zona de Excelencia Operativa
-Zona de renovación de la categoría.
En ese mapa Moore ubica una serie de tipos de innovación que van desde la innovación disruptiva a la innovación de costos o la basada en la experiencia…
En definitiva, nos proporciona muchas respuestas que estábamos buscando..
Os espero en el foro de Lean Services.

José Luis Fernández

Con este título arrancamos un nuevo hilo de discusión en el foro de Lean Services.
Luigi Luca Cavalli Sforza (http://it.wikipedia.org/wiki/Luigi_Luca_Cavalli-Sforza) que escribe sobre la genética y evolución de poblaciones, describe en su libro “La evolución de la cultura” las diferencias fundamentales que existen entre la evolución biológica y la cultural. Afirma que aunque siguen mecanismos bien diferenciados, ambos pueden influenciarse de forma recíproca formando lo que define como coevolución biológico-cultural.
Relativo a la cultura en organizaciones, recuerdo en mis primeros tiempos en AT&T allá por los 90s, que nos llegó a las provincias una especie de versión de las “Tablas de Moisés” y que denominaban “Common Bond”.
Aquel “vinculo común” en una empresa que superaba los cien mil empleados y con presencia en multitud de países trataba de proporcionar/educar a la comunidad de empleados en un conjunto de valores que contenían entre otros: el respeto a los individuos y a la diversidad, la integridad, la dedicación a los clientes, innovación y trabajo en equipo..
La verdad es que yo era joven y no conocía otros entornos y aquello me sonaba un poco a chufla. Igual me pasó cuando uno de aquellos Vice Presidentes vino a dar una presentación de estrategia, visión y misión donde había una diapo que únicamente contenía una palabra “TEAMWORK”..aquello era un poco tonto ¿no?
Ahora pienso que aquellas y otras cosas marcaron de algún modo mi actitud ante el trabajo, hacia las organizaciones y las personas configurando en mí un barniz de ¿cultura?. Del mismo modo, otras organizaciones o empresas con diferentes estilos, vínculos o culturas generan esa impronta en las personas que por ellas pasan convirtiéndose así en una especie de agentes o animadores de la evolución cultural.
En algunos foros hemos estado encontrando parecidos entre la evolución de las organizaciones o empresas y la evolución de los ecosistemas y especies pero no hemos entrado a fondo en los aspectos culturales y de personas…espero que este hilo se enriquezca con algunas de vuestras ideas y experiencias…