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José Luis Fernández

En estos días, he tenido la ocasión de visitar la ampliación del Museo del Prado.
He podido reencontrarme con la “Venus del Espejo” de Velazquez, que tuve el gusto de ver en Londres y que ahora se puede apreciar en Madrid (¡Es casi una acuarela!). También en la exposición, maravillosas obras de Fortuny, como el “viejo al Sol”, y otras obras fabulosas de Goya, Sorolla, Degraín, Madrazo y un sin fin de magníficos pintores españoles…en fin, música y poesía para la vista.
Aparte de las obras de arte, uno puede recrearse en el diseño y la ejecución de la ampliación que, respetando otras opiniones, a mí me parece espectacular por lo respetuoso, por la complejidad técnica que implica salvar un desnivel manteniendo el flujo de visitas, así como por la integración de materiales y formas. La sala del claustro engarzada en el cubo es impresionante.
Pero bueno, a lo mío que son las operaciones…
Me ha sorprendido gratamente la gestión de personas y flujos. Imaginaros el número de personas que van a pasar por el museo en los próximos meses y años. Hasta hoy, siempre me había quejado amargamente de nuestro atraso en temas que ya en Japón y en ciudades como Hong Kong llevan solucionados muchos años y con un escaso coste. Gestión de enrutamiento, colas, información y servicios que hacen que, cuando no están bien resueltos, la visita sea un infierno o al menos resten calidad a la experiencia.
En el Prado, recibí información acerca de qué tenía que hacer antes de llegar a la entrada, asistencia de enrutamiento en cuanto a disponibilidad de ventanilla (Un señor que va pasando a personas de la cola a la ventanilla de forma eficiente metiendo orden criterio y velocidad) lectores de códigos de barras, puntos de información, servicios, zonas de asientos, accesos en ascensor y escaleras mecánicas (el tema de las escaleras me parece una solución necesaria pero una pena el tema del ruido que meten) puntos de venta distribuidos, diligencia y foco en el servicio por parte del personal (En este sentido se ha abierto una brecha en la gestión de museos públicos frente a privados en especial Reina Sofía (mal)frente al Thyssen) (bien)). Me falta echar un ojo como cliente a la parte de restaurante que está justo al lado de una librería y del acceso entre edificio donde no sé si en momentos pico hay mucha acumulación pero en definitiva, mi experiencia fue grata y siento orgullo de vivir en una ciudad que tiene este Museo.
¿Qué os parece a vosotros?

Cesar Clavero Mantilla

El último elemento que se debe controlar en los proyectos y que sirve para incluir cualquier cosa que no se ajuste a los elementos anteriores, es el de otros Riesgos del proyecto. En este sentido, en un proyecto pueden aparecer riesgos técnicos o tecnológicos, riesgos estructurales propios de la empresa, riesgos asociados a los procesos, riesgos meteorológicos, etc.
Es importante diferenciar entre riesgos, problemas y acciones. Los riesgos son problemas potenciales que pueden aparecer en el futuro y que hay que controlarlos para evitar que aparezcan. Los problemas son incidencias que ya han aparecido en el proyecto y por lo tanto hay que solucionarlos. Y las acciones son decisiones que se realizan para mitigar los riesgos o para solucionar los problemas.
Para todos estos riesgos del proyecto el proceso que se debe seguir es el siguiente: Identificar los riesgos, describirlos, analizarlos y clasificarlos, en función de la probabilidad y del impacto y establecer un plan de riesgos con acciones para mitigarlos.
También debemos considerar que ante estos otros riesgos que pueden aparecer en el proyecto se pueden establecer las siguientes acciones:
- Aceptar los riesgos, que significa que son riesgos propios del proyecto, por lo que pueden aparecer en cualquier momento y debemos estar preparados para afrontarlos.
- Transferirlos, que significa que no son riesgos propios del proyecto, por lo que pueden asignarse a otros proyectos o a otras unidades de negocio. De esta forma, si aparecen estos riesgos no afectarán a nuestro proyecto.
- Utilizar un seguro, que cubra la totalidad o parte de las posibles desviaciones económicas que se produzcan.
- Utilizar contingencias, que cubran la totalidad o parte de las posibles desviaciones económicas que se produzcan en caso de que aparezcan estos riesgos.
- Intentar reducir la probabilidad o el impacto, mediante una serie de acciones para reducir la probabilidad de que aparezcan los riesgos o reducir el impacto previsto del riesgo.

José Luis Fernández

Para los no familiarizados con el término, se trata de una operación policial que ha intervenido una presunta trama de corrupción en los prestatarios de un trámite administrativo. Podéis ampliar la información en casi cualquier diario.
http://www.elmundo.es/elmundo/2007/11/15/madrid/1195089432.html?a=ec9044ef44bb19edf923daddc3d9108b&t=1195127893

Bien, mi punto es que uno de los motivos de que el Guateque exista es que no se aplican los principios de Lean (digo lean porque me va pero cualquier método de mejora en la eficiencia). Otro motivo obvio en este caso es que es lucrativo.
Me explico, en cualquier entorno de competencia, un sistema que genere un escaso valor, con un dimensionado de recursos probablemente no acorde con la demanda, donde los procesos pasan por detrás de las personas, donde se generan colas y lo que es peor, no importa, donde no hay objetivos ni control, lo normal es que se extinga y desaparezca.
En un entorno natural, un sistema donde aparece la ineficiencia y se realimenta porque no se mide y no se persigue la mejora, donde el “empleado” no siente ningún estímulo para contribuir con sus ideas porque no encuentra vías para comunicarla, tiene probabilidades de extinguirse y desaparecer.
Pero claro, si no tiene competencia por algún motivo, si no tiene una directiva clara ni un objetivo de evolucionar para competir por unos clientes en un entorno de servicios, si es una especie de esfínter o de canal entre océanos ante el que el tráfico se agolpa, entonces gana poder. Y una propuesta de valor a los de la cola puede ser un trato de favor.
Esto pasa de un modo u otro ( y no cuestiono la legalidad o ilegalidad que es labor de los jueces) en almacenes, en carreteras, en routers ¿?, en peluquerías, en trámites, en servicios, en aeropuertos en parques temáticos. Allá donde haya una cola sin reglas estrictas de gestión.
Si creo que se ha avanzado enormemente en este tema en hospitales (análisis, citas) en tramitaciones (en otros centros de Madrid hay tramitaciones ágiles con entornos multi-ventanilla, sobre todo si es para pagar) y ayer oía a un responsable del poder judicial que se sentía orgulloso de la mejora del indicador de tiempo a la sentencia que él y su equipo estaban logrando (un ejemplo para los anteriores). El punto es que si es posible mejorar mucho con poca inversión y buen proceso ¿por qué no lo extendemos a todo?
¿Cuáles son los obstáculos?

José Luis Fernández

Acabo de leer esta noticia que señala que una compañía que se exhibe en el Salón Barcelona Meeting Point se anuncia con el agresivo eslogan de 'La low cost de las inmobiliarias'.
http://www.elmundo.es/elmundo/2007/11/08/suvivienda/1194543668.html
Y me ha llamado la atención porque los fundamentos originales de las low cost se basaban en una mejora de los procesos de producción orientados a la reducción de costes que se repartían con aquellos clientes interesados en un producto básico simplificado en coste. Si no quiero comer en un vuelo de dos horas ¿porqué me cobráis la comida? ¿Por qué tiene el cliente que pagar los servicios de check in del aeropuerto si los puede ejecutar la tripulación? y ¿los de limpieza básica?.
¿Por qué pagar más por repostar en un sitio determinado o por el slot de un aeropuerto caro?
Si nos vamos a un caso como los muebles, ¿por qué tengo que pagar al personal del almacén si a mi no me importa recoger mi mueble o al montador si no me importa montarlo y transportarlo a cambio del descuento?
En estos casos parece como que se puede renegociar el contrato de servicios… pero en un producto en si mismo y sin cambiar su fase de transformación (mediante proceso o tecnología) me suena como que, si o si, le tocas al valor fundamental o lo conviertes en un sucedáneo o le metes una gradación de calidad.
Por eso me chocó el titular. Por ejemplo ¿Cómo puedo conseguir vino low cost? No sé..se me ocurre echarle agua. Y si lo hago..¿me anunciaría como vino low cost?
Pues bien. Esto pasa también en productos y servicios pero no es necesariamente lo mismo. ¿O pensáis que en esencia si lo es?

Al final en el artículo no aparecía que las casas se construirían con ahorro de materiales o de mano de obra sino que se reducen los márgenes de intermediación y se ofrecen fórmulas financieras atractivas para jóvenes.

El punto es ¿hablamos de low cost o de lower margins para captar nicho?