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Cesar Clavero Mantilla

Según hemos comentado anteriormente, hay algunos puntos a tener en cuenta a la hora de planificar, que hacen que haya más o menos riesgo en la planificación del proyecto.
Por ejemplo, el proyecto tendrá más riesgo cuanto más complejo sea. La complejidad de la solución lo que genera es una mayor dificultad a la hora de planificar y producirá una mayor incertidumbre en las estimaciones.
Si para realizar las estimaciones se dispone de una metodología, el riesgo será menor, puesto que dicha metodología estará basada en la experiencia y en una serie de supuestos e hipótesis que harán que la planificación esté calculada con una mayor exactitud.
Si cuando se realiza la planificación, las estimaciones son revisadas por especialistas (SME - Subject Matter Experts) que conocen bien este tipo de proyectos, es lógico considerar que el riesgo será menor que si ningún experto revisa dichas estimaciones.
Cuando se realiza la planificación es conveniente incluir contingencias para tener cubiertas parte de las desviaciones que se pueden producir a lo largo del proyecto. En este sentido, cuantas más contingencias se puedan incluir menor será el nivel de riesgo del proyecto. Asimismo, cuanto más riesgo tenga el proyecto, mayores serán las contingencias que se deberán aplicar para tener cubiertos esos riesgos en caso de que aparezcan a lo largo del proyecto.
Cuanto más largo sea el proyecto más riesgo tendrá, ya que habrá más probabilidad de que los riesgos aparezcan y se produzcan desviaciones en función de dichos riesgos.
Si se realiza un plan integrado de proyecto con todos los elementos necesarios, el proyecto tendrá menos riesgo que si no se realiza dicho plan integrado.
Si las fechas de la planificación son flexibles con capacidad de ajuste en función de los trabajos realizados, el proyecto tendrá menos riesgo que si el cliente exige unas fechas concretas sin posibilidad de replanificar.
Si el proyecto tiene muchas dependencias externas tendrá más riesgo, porque dichas dependencias habrá que controlarlas con los stakeholders correspondientes y en caso de que no se controlen podrán impactar negativamente a la planificación del proyecto.
El proyecto tendrá más riesgo si tecnológicamente es más complicado y en la planificación hay que incluir tareas de pruebas y medición de rendimientos en las que las estimaciones pueden ser poco precisas.

Cesar Clavero Mantilla

Otro elemento fundamental que se debe controlar en cada proyecto para evitar riesgos, consiste en realizar una adecuada gestión de la planificación.
Cuando se habla de planificación normalmente está centrada en elementos tales como, la estimación de los tiempos necesarios para realizar las diferentes actividades, la asignación de los recursos para realizar dichas actividades o el cálculo de costes del proyecto en función de los recursos y los tiempos.
Sin embargo, un buen proyecto debe incluir un plan integrado de proyecto en el que se deben incluir los siguientes elementos: Formulación del problema, Misión y objetivos del proyecto, Alcance del programa, Planteamiento a seguir, Requisitos contractuales: supuestos y limitaciones, Especificaciones del producto final, Estructura de desglose del trabajo, Programas objetivo, Recursos necesarios: personas, equipos y materiales, Sistema de control: informes de progreso, Colaboradores principales: roles y responsabilidades, y Áreas de riesgo.
En este sentido, cuando se realiza la planificación de un proyecto hay que acordar los objetivos del proyecto, definir los hitos principales, asignar los roles y responsabilidades, definir y planificar todas las actividades del proyecto y desarrollar el programa del proyecto.
Dentro de la planificación es muy importante definir todas las actividades que forman el proyecto y para ello hay que identificar las actividades necesarias para alcanzar los hitos, asignar responsabilidades entre los miembros del equipo, estimar los esfuerzos necesarios y los costes, considerar la inclusión de contingencias e identificar dependencias entre actividades.
Asimismo, cuando al planificar se realizan estimaciones, es aconsejable entre otras cosas, documentar las hipótesis o supuestos, utilizar guías de estimación reconocidas, obtener una segunda estimación independiente, tener en cuenta las curvas de aprendizaje, las vacaciones, los periodos de formación, etc., obtener el acuerdo del cliente en los métodos y los supuestos utilizados, incluir contingencias o actualizar las estimaciones según los cambios.

José Luis Fernández

Con este título arrancamos un nuevo hilo de discusión en el foro de Lean Services.
Luigi Luca Cavalli Sforza (http://it.wikipedia.org/wiki/Luigi_Luca_Cavalli-Sforza) que escribe sobre la genética y evolución de poblaciones, describe en su libro “La evolución de la cultura” las diferencias fundamentales que existen entre la evolución biológica y la cultural. Afirma que aunque siguen mecanismos bien diferenciados, ambos pueden influenciarse de forma recíproca formando lo que define como coevolución biológico-cultural.
Relativo a la cultura en organizaciones, recuerdo en mis primeros tiempos en AT&T allá por los 90s, que nos llegó a las provincias una especie de versión de las “Tablas de Moisés” y que denominaban “Common Bond”.
Aquel “vinculo común” en una empresa que superaba los cien mil empleados y con presencia en multitud de países trataba de proporcionar/educar a la comunidad de empleados en un conjunto de valores que contenían entre otros: el respeto a los individuos y a la diversidad, la integridad, la dedicación a los clientes, innovación y trabajo en equipo..
La verdad es que yo era joven y no conocía otros entornos y aquello me sonaba un poco a chufla. Igual me pasó cuando uno de aquellos Vice Presidentes vino a dar una presentación de estrategia, visión y misión donde había una diapo que únicamente contenía una palabra “TEAMWORK”..aquello era un poco tonto ¿no?
Ahora pienso que aquellas y otras cosas marcaron de algún modo mi actitud ante el trabajo, hacia las organizaciones y las personas configurando en mí un barniz de ¿cultura?. Del mismo modo, otras organizaciones o empresas con diferentes estilos, vínculos o culturas generan esa impronta en las personas que por ellas pasan convirtiéndose así en una especie de agentes o animadores de la evolución cultural.
En algunos foros hemos estado encontrando parecidos entre la evolución de las organizaciones o empresas y la evolución de los ecosistemas y especies pero no hemos entrado a fondo en los aspectos culturales y de personas…espero que este hilo se enriquezca con algunas de vuestras ideas y experiencias…

José Luis Fernández

¿Os imagináis una operación en la que no haya problema de almacenes, o de stock porque el coste diferencial sea tan bajo que no importe una unidad o una referencia más?
Una operación en la que no haya horario de apertura/cierre, en la que los clientes puedan seleccionar y adquirir sus productos entre una oferta ilimitada en el modo y con las condiciones que les apetezca. En la que siempre haya disponible una unidad más de producto o de servicio independientemente de las ventas y de la ubicación geográfica.
Una operación en la que no haya colas, en que las reglas estén claras y la comunicación entre partes sea fluida, donde la unidad de tiempo o información adicional estén a disposición del demandante.
Un sistema sin límites entre dueños y empleados y clientes y proveedores y anunciantes y medio ambiente…
Ya venimos desde hace algún tiempo intuyendo, describiendo y postulando sobre “eso”.
Unos lo llamamos convergencia, otros lo encuadramos ente las manifestaciones de las power laws y long tail, nueva economía, era de la información y otros le estamos comenzando a buscar modelos similares en conceptos tan lejanos ¿? Como el de la “explosión cambrica”.
Si parece que estamos todos de acuerdo en que hay “momento”. Un momento de cambio, de flujos, de fusión de explosión y expansión y contracción donde pueden comenzar a dar lugar relaciones simbióticas de distinta índole que alteren el modo en que nos relacionamos a nivel de empresa, de sociedad y de individuo. Un entorno en el que las reglas van por delante de las reglas y las estructuras de control y poder por delante de las estructuras de control y poder. Un profundo cambio en el ecosistema que veníamos contemplando que plantea urgentemente la necesidad de adaptación en sus agentes ante un proceso de “selección natural” que no es ni mucho menos nuevo y cuyas reglas sean probablemente más antiguas que nosotros pero que llama la atención por su velocidad, por su ámbito y por sus dimensiones….
En el blog AIZEA (http://aizea.wordpress.com/ ) de mi amigo Patxi, en los foros de Convergencia de Julián y Ricardo (http://convergence.blogs.ie.edu/ ) y en los foros de Lean Services de Operaciones (http://operations.blogs.ie.edu/) podéis ver y participar de las ideas que rondan sobre estos conceptos…os esperamos