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Cesar Clavero Mantilla

Aunque en el proyecto se hayan definido adecuadamente los beneficios que va a obtener el Cliente con el proyecto, siempre pueden aparecer una serie de riesgos relacionados con dicha gestión. Por ejemplo, al definir los Beneficios del Cliente pueden surgir dificultades como la forma de establecer los beneficios apropiados, como alinear el proyecto con los objetivos deseados, como reconocer el impacto de las decisiones tomadas en la implantación del proyecto en los beneficios a conseguir o como valorar y hacer un seguimiento de dichos beneficios.
En este sentido, para gestionar adecuadamente los Beneficios que el Cliente puede conseguir con el proyecto, se deben seguir los siguientes pasos: Identificar los beneficios a obtener con el proyecto, valorar y cuantificar los beneficios a obtener, planificar cuándo se van a conseguir los beneficios y realizar un seguimiento y una revisión continua de la consecución de los beneficios durante todo el proyecto, aplicando medidas correctoras en caso de que sea necesario.
Algunos de los riesgos más frecuentes en la Gestión de los Beneficios del Cliente están relacionados con la Motivación del Cliente, como por ejemplo, que no haya razones comerciales o estratégicas claras para realizar el proyecto o que el proyecto no esté alineado a los objetivos estratégicos del Cliente.
También hay riesgos relacionados con que los Beneficios que el Cliente consigue con el proyecto no se han definido, no se ha creado un Business Case (Coste vs. Beneficio) para dicho proyecto, el Business Case se ha creado a alto nivel pero no es conocido por el equipo de proyecto o los requerimientos que quiere el Cliente no están bien definidos por lo que es difícil construir el Business Case del proyecto.
Por último, se pueden mencionar riesgos relacionados con el seguimiento de los Beneficios del Cliente, como por ejemplo, que los Beneficios no sean SMART o que no haya un proceso definido para saber si se están consiguiendo dichos beneficios.

José Luis Fernández

Flujo, fluido, fluir, cauce, caudal, afluente, delta, presa,…
Hay sistemas y modelos que nos aportan ideas para desarrollar otros.
En operaciones de servicios, considerando que el servicio es cuando menos difícil de tener en stock, podemos usar ese símil de que el cliente fluye por el servicio pasando de
subproceso en subproceso. En ese entorno toda la información que nos permita cualificar y/o cuantificar el flujo de clientes es buena ya que me va a permitir mejorar en la fase de diseño y en la ejecución.
Imaginaros un río capaz de adaptarse (o dimensionar su cauce) al caudal en cada momento, un sistema que permita identificar (¿y prever? ) un exceso de presión y sea capaz de acelerar el flujo o incluso que permita abrir un colector para aliviarla.
Para que el flujo exista es necesario que haya un desnivel o una diferencia de potencial y un camino o cauce.
En este modelo pueden aparecer obstáculos que dificultan y en algunos casos pueden impedir el discurrir normal, es necesario identificarlos y minimizarlos.
Este es el tema del que queremos hablar en el hilo de Flujo/fluido que hoy inauguramos en el foro de Lean Services. Os esperamos.

José Luis Fernández

Hace un par de blogs, os hablaba del marketing 1x1 de Don peppers y Martha Rogers, pero es que además, tengo un libro de “Shaun Smith y Joe Wheeler” de 2002 que se llama “gestionar la experiencia del cliente” donde hablan de “La experiencia de Marca del Cliente” cuyo objetivo no es sólo que el cliente tras una experiencia de servicio tenga un mayor conocimiento de marca, sino que se lleve la marca tatuada en el pecho (evidentemente esto es casi siempre una metáfora..excepto para marcas como Harley Davidson) y la defienda a capa y espada en cualquier momento y lugar. Ir a libro.

Tengo también una entrevista a Kotler del 2004 donde las 4P se orientan a 4C. Ir a entrevista. Y que se sintetizan en la frase: “El comprador desea valor para el cliente, costes totales bajos, counicación mas honrada y mayor comodidad”.

Estoy contento porque antes de ver este artículo, llegábamos de forma intuitiva a algo parecido en la definición que dábamos de “valor” y porque bajo mi punto de vista en esta nueva concepción las fronteras entre marketing y operaciones se vuelve cada vez más borrosa. Las organizaciones que lo entiendan y apliquen estarán mejor preparadas para captar la lealtad de los clientes (puede que hasta sin necesidad de tatuajes..aunque si de algún piercing…)