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José Luis Fernández

La semana pasada cayó en mis manos un libro de Barbara Minto “El principio de la pirámide”. El principio consiste en una técnica de pensamiento y comunicación jerárquicamente estructurada que se puede utilizar para preceder a una escritura estructurada.
La base del método consiste en agupar ideas en pequeños racimos que soportan la tesis principal en un creciente detalle.
Las ventajas del método son principalmente que mejora la claridad en la exposición, disminuye la longitud, reduce el tiempo, minimiza el esfuerzo del lector para conseguir digerir las ideas.

Veamos ahora lo que significa LEAN para James Womack: (papá de lean): "
•It always begins with the customer.
•The customer wants value: the right good or service at the right time, place, and price, with perfect quality.
• Value in any activity – goods, services, or some combination -- is always the end result of a process (design, manufacture, and service for external customers, and business processes for internal customers.)
• Every process consists of a series of steps that need be taken properly in the proper sequence at the proper time.
•To maximize customer value, these steps must be taken with zero waste
• To achieve zero waste, every step in a value-creating process must be valuable, capable, available, adequate, and flexible, and the steps must flow smoothly and quickly from one to the next at the pull of the downstream customer
•A truly lean process is a perfect process: perfectly satisfying the customer's desire for value with zero waste
• None of us have ever seen a perfect process nor will most of us ever see one. But lean thinkers still believe in perfection, the never-ending journey toward the truly lean process. "

Parecido ¿eh?. Bueno pues esto es algo interesante a tener en cuenta en el entorno en el que nos movemos hoy de tanta y tanta prosa en los blogs, en los e-mails del trabajo…
Womack suele pintar lean como un proceso de mejora continua con una asíntota en gasto Zero. ¿Dónde nos movería ese progreso en el entorno de la comunicación?

José Luis Fernández

Lean City.
Parece que se empieza a tomar conciencia de las ciudades como seres que evolucionan, enferman, crecen y decrecen y se conectan con otras y con el entorno. Vamos que son parecidas a bichos vivos.
Me imagino que alguien docto en urbanismo pensará que esto se lleva haciendo desde que el hombre se agrupa y que ya hay ejemplos admirables en los cinco continentes y que las ciudades se van reinventando a lo largo de años y siglos para adaptarse a las nuevas necesidades y habitantes. Podemos poner el ejemplo de París, Mexico, Beijin, Marrakesh..
Y yo estoy básicamente de acuerdo con esto. Al final se pueden encontrar paralelismos con el propio ser humano. Si algo nos va mal, nos alejamos, o no lo comemos, si nos va bien, lo mantenemos, hasta que llega un punto en que aparecen patologías..hipertensión, colesterol, obesidad, desnutrición, trastornos psicológicos, cáncer..
Siguiendo con el símil del ser humano, tenemos que reconocer que ha habido un aceleramiento en la aportación de la medicina, sanidad e higiene desde el SXX, la ciencia nueva y antigua con el apoyo de la tecnología, comunicación, de la industria , de los conceptos de sostenibilidad y en algunos casos mediante leyes (como la célebre del tabaco que tanto nos está ayudando a los fumadores) está consiguiendo mejorar nuestra esperanza de vida y nuestra calidad de vida.
Del mismo modo, pienso que el desarrollo de una capacidad de clasificación de las patologías, diagnóstico, e identificación de herramientas puede lograr el mismo efecto aplicado a ciudades. Uno de los problemas es el timing. Cualquier cambio que pensemos para las ciudades puede tener tiempos de implantación que superen los horizontes políticos con los que nos movemos...parece que sólo aquellos realmente enfermos o realmente motivados apostarán a largo plazo.

¿Cuáles serían las patologías de una ciudad? ¿Cómo definirlas e identificarlas? .

En el foro de lean Services hilo de lean city estamos dando una vuelta por estos temas, os esperamos.

José Luis Fernández

La noticia:
“Ryanair anunció ayer en un comunicado que bloqueará las venta de sus billetes en la páginas de algunas agencias de viajes online como Lastminute y otras similares. 'Estos operadores están inflando los precios en la venta de los vuelos' 'las tarifas son el 100% superiores a las que Ryanair ofrece directamente en su web.¨
El operador turístico lamenta que 'la compañía Ryanair utilice la marca de Lastminute, de reconocido prestigio, con fines publicitarios'.'no cambiará su política de transparencia con sus clientes por este tipo de comentarios'.
Mientras, Ryanair aconseja a los pasajeros que compren directamente a través de su página web y eviten a estos intermediarios porque 'añaden cargas extraordinarias que duplican el precio. Además, 'no permiten a los clientes facturar las maletas a través de internet ni contratar un embarque prioritario', tampoco avisan a los viajeros de los cambios que se puedan producir en el horario de los vuelos”.
El comentario:
Me recuerda a los casos de “reventa” de localidades de los toros o el futbol, en estos casos el revendedor especula y comparte el riesgo. Aquí aparece también un valor añadido que es el de agregación de servicios (hotel, etc). Es un caso de canal de venta más largo pero que puede absorber un porcentaje mayor del deseado en la tarta de venta fina para la aerolínea, por otra parte, para el operador, es más fácil conseguir el margen contratando low cost, con lo que la tendencia es creciente. Y aquí tenemos el pulso.
En el foro de lean services estamos tratando casos similares de servicios “sincronos” y “concentrados”, suceden a una hora en un lugar y bien por su coste, bien por su excepcionalidad son compartidos por muchos usuarios.
El aporte de los operadores turísticos como lastminute consiste en comprar capacidad y hacer la venta bien independiente, bien agregada de productos o servicios. Si una low cost le inflan el precio por intermediación pierde ventaja competitiva frente a otras aerolíneas.
Si para competir, la aerolínea invierte en servicios de valor añadido como mejoras en la facturación, gestión de la información útil para el cliente y estos no llegan al cliente final porque el intermediario es impermeable al contacto,
¿Piensan que pueden completar capacidad sin ellos? ¿O es una maniobra publicitaria porque están perdiendo contacto con el cliente y ven que se puede erosionar su ventaja competitiva y su imagen de marca?.

Cesar Clavero Mantilla

En la ejecución de proyectos, podemos decir que el buen jefe o director de proyectos, está constantemente detectando los riesgos del proyecto, para anticiparse a ellos y establecer acciones para mitigarlos o por lo menos para minimizarlos. Desde el inicio del proyecto, cuando se definen los objetivos, cuando se está planificando, mientras se realiza el primer diseño, el director del proyecto debe establecer un plan de riesgos, indicando los riesgos detectados, la probabilidad que existe de que se produzcan y el impacto que tienen en caso de que aparezcan, las acciones para mitigarlos, el coste que tienen dichas acciones, las personas responsables para cada una de las acciones y las fechas previstas y reales en las que deben estar terminadas.

Y además, esta labor no es puntual, sino que es dinámica. Durante toda la vida del proyecto el plan de riesgos debe ser revisado y actualizado, pues puede haber nuevos riesgos que se detecten y que hay que analizar y valorar, o puede haber cambios en los riesgos ya existentes que hay que modificar o incluso se podría dar el caso de que algún riesgo desaparezca, porque ya se ha mitigado o porque se ha transferido y ya no va a afectar a nuestro proyecto. El buen director de proyectos sueña con los riesgos, anticipándose a ellos en función de su experiencia, teniendo siempre presente el plan de riesgos, ya que de esta forma consigue que el equipo de proyecto esté preparado para afrontar cualquier problema que surja durante todo el ciclo vital del proyecto y que sus consecuencias sean mínimas.