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Cesar Clavero Mantilla

Como continuación a la introducción anterior, podemos decir que algo similar ocurre en los proyectos.
En cualquier momento puede aparecer un hecho inesperado que produce un impacto negativo en el proyecto. Puede ser que falte un recurso, que el material no llegue a tiempo, que no funcione la tecnología, que haya una inundación o cualquier otro ejemplo que alguna vez haya surgido en algún proyecto en el que hayamos participado.
Lo que sí que debemos tener en cuenta es que los riesgos son problemas potenciales que pueden aparecer a lo largo del proyecto.
Si ya se ha producido el problema no son riesgos, son hechos, y en ese momento el problema ya está dentro del proyecto, creando confusión, incertidumbre, nerviosismo, sensación de que se produce una desviación que hace que el proyecto se eche a perder y por lo tanto no acabará bien. Como consecuencia, se cambian todas las prioridades del proyecto y todo el mundo se centra en apagar un fuego que ha surgido porque no se había previsto. Y por supuesto, los problemas afloran y causan un gran efecto negativo cuando no se prevén y no estamos preparados para afrontarlos.

Cesar Clavero Mantilla

Uno de los factores fundamentales que hay que controlar en los proyectos son los riesgos que pueden aparecer en los mismos. Pero, ¿en qué momento hay que detectar los riesgos de un proyecto? Lógicamente deberíamos responder que cuanto antes mejor para poder disponer del máximo tiempo de reacción, aunque esto no siempre es posible ya que hay ocasiones en que los riesgos son imprevisibles.

Cuando el 11 de septiembre de 2001 fueron destruidas las torres gemelas de Nueva York, nadie podía imaginar que un acto terrorista de tal magnitud iba a suceder. Sin embargo, hay quien piensa que se podría haber evitado si se hubiera hecho una adecuada gestión de riesgos. El riesgo de un ataque islamista estaba presente desde hacía mucho tiempo y desde luego era necesario establecer una serie de acciones para mitigar dicho riesgo, o por lo menos para minimizarlo. De esta forma se podría haber evitado aquella catástrofe.

José Luis Fernández

La producción masiva, el famoso ford T en negro, permitió en su momento aprovechar las ventajas de la economía de escala en productos que hasta entonces habían sido pseudo-artesanales. Lo que permitió ampliar enormemente el mercado objetivo reduciendo los costes.
Posteriormente, las técnicas de Just In Time, los avances en sincronización de procesos, lean manufacturing, customización masiva y otros han permitido un retorno hacia la individualización con un coste más asequible manteniendo las ventajas del volumen.
(Es el camino que se puede ver en la gráfica 1 del fichero y que marca un punto de inflexión y retorno).

La gráfica 2 no sólo vale para coches y sector industrial, sino que muchos servicios de lo que hoy se denomina “economía de servicios” donde incluso los productos manufacturados adquieren la categoría de servicios dentro de “soluciones de negocio” y contratos de servicio por precio de suscripción. También estamos asistiendo a un fenómeno facilitado por las nuevas tecnologias en el que los sectores de contenidos recogen y potencian la tendencia (TV, noticias, música).
En este proceso, aparecen elementos que permiten incrementar el volumen aumentando el nro de skus o la personalización, entre ellos, la tecnología es una de las claves, la reducción del coste de la diferenciación en parte motivada por la evolución de redes de empresas y el entorno de competencia, la estandarización y modularización de soluciones y la evolución hacia la individualización en técnicas de marketing.

Y es que la individualización de productos y servicios se sigue percibiendo como un valor. Más aún si nos centramos en servicios , desde unas vacaciones al proceso de compra de un libro en Amazon..a todos nos gusta sentirnos ¿únicos?
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José Luis Fernández

En servicios también se habla de “valor”, “actividades de valor añadido”, “valor para el cliente” y en muchos casos, entender bien eso es lo que diferencia el éxito del fracaso. Esto del “valor” es algo controvertido, voy a intentar una aproximación un tanto naif para tratar de entenderlo.
Si al final el valor es una sensación, sería pues algo subjetivo.
Y entonces ¿cómo medir algo subjetivo? Lo más normal es que tratáramos de normalizarlo, de objetivizarlo (algo parecido a las evaluaciones de personal que suceden en estos días en muchas empresas..) de ponerle un patrón contra el cual medirlo.
El dinero. El precio. El patrón.
Si quiero, en un entorno de trueque, comer pavo porque tengo una celebración pero yo sólo tengo patatas, cuando voy al mercado me da “valor” saber cuantos euros me dan por cada kilo de patatas (me permite tomar una decisión) y cuantos kilos de pavo puedo comprar con esto.. Habrá también vendedores de pavo que me den precios diferentes. Si sólo hay un pavo en venta en el mercado, pues lo tengo más difícil.. en este caso, recurro al patrón y aparecen los elementos del mercado.
Esto parece muy simple, pero cuando el objeto de la compra es más complejo que un pavo y metemos la variable tiempo, la cosa se complica.
Un tractor. Si quiero comprar un tractor, tengo que hacer un análisis más complejo, cuanto dura, cuanto gasta, cuál va a ser el incremento de mi productividad con él, etc.
Lo que normalmente no se incluye en los cálculos es lo cómodo que voy a trabajar, sentado, con radio, incluso con calefacción, además de la imagen que voy a proyectar en mi entorno, de prosperidad, de poderío. A esos intangibles, que formarán parte del argumentario del vendedor de tractores, también se les puede denominar “valor” y son más difíciles de normalizar porque cobrarán más o menos fuerza en cada caso concreto pero sin duda pesarán en la decisión.
Del mismo modo, aparecen otros intangibles que restan valor; como la preocupación que voy a tener cuando me vaya de viaje y deje el tractor solo, o el cobertizo, que voy a tener que vaciarlo para que me quepa el tractor.
Todo esto hace pensar que si quisiéramos definir una fórmula para el valor, no nos sería fácil definir las variables…