Desde este blog queremos destacar el área de documentación de RR.HH y comportamiento organizacional donde encontrareis materiales para aclarar conceptos, y podréis ampliar temas que tratamos en el blog.
Esta documentación no ha sido diseñada para ser usada en formato de autoestudio, sino para apoyar las clases dirigidas por un profesor. Si alguien está interesado en hacer uso institucional de la documentación, puede ponerse en contacto con multimedia@ie.edu

IE Universidad inauguró el pasado 27 de septiembre en el Campus de Santa Cruz La Real de Segovia, su primer curso académico con la lección magistral del fundador de la red social Tuenti, Zaryn Dentzel, de tan sólo 25 años.

El número de usuarios de ambas redes es similar. Facebook alcanzó los 2,5 millones de usuarios en España en el último mes de agosto, mientras que Tuenti obtuvo 2,4 millones, según la empresa de medición de audiencias Nielsen Online. Sin embargo las características de estos internautas no coinciden. Así, el perfil del público de Tuenti, cuyo capital ha sido adquirido en un 20% por PRISA, se correspondería con una mujer de 23 años, con estudios universitarios y residente en una capital de provincia. Además un 11,42% de sus navegantes son menores de edad. Mientras que Facebook cuenta con usuarios algo más maduros: el 96,76% son mayores de 18 años. Un 34,22% con estudios universitarios finalizados.

En cuanto a sus políticas de privacidad, Tuenti basa su potencial en la estricta privacidad. No permite que los perfiles de sus miembros puedan ser rastreados a través de la red. Sin embargo Facebook sí contempla esa posibilidad. En Tuenti la privacidad es prioritaria, fue pensada en función de cómo nos relacionamos en el mundo real. Si alguien te conoce profesionalmente sólo podrá ver el perfil profesional. Si es un compañero de clase o amigo del barrio te permitirá ver más. Por último, otro de los puntos que los separa es su dimensión geográfica. Tuenti tiene una clara vocación local, a diferencia de Facebook que abarca los cinco continentes. No obstante, ambos luchan por permanecer como líderes de su sector y llevan acciones similares como la llevada a cabo el pasado verano al ofrecer su servicio en los dispositivos móviles.

Pero la diferencia fundamental que hace de Tuenti un modelo a día de hoy único es su forma de entender la publicidad, fieles a su concepto de “hacer publicidad que dé tal valor que no parezca publicidad”: una publicidad a la que inicialmente renunció y que hoy cobra a buen precio –su eficiencia se lo permite- pues no en vano resulta de la más interesante e innovadora que se realiza en nuestro país está haciendo la mejor y más interesante publicidad que se hace en España; publicidad dirigida integrada: anuncios integrados como eventos patrocinados, que sólo ven las personas interesadas en los mismos, así que se aumentan las posibilidades de que tengan un efecto positivo en el usuario. Los usuarios se muestran así interesados en opinar, en obtener más información o en comprar el producto, lo que da muy buenos resultados cuantificados en impresiones. Este tipo de publicidad se diferencia de la de otras redes sociales como Facebook o Myspace, en que no es intrusiva para el usuario y que permite diferentes modelos de negocio basados en CPM (coste por impresión), CPC (coste por clic) o CPA (coste por acción concreta). Muchas marcas como Tommy Girl han probado la eficiencia de la publicidad de Tuenti. Y seguro que muchas más lo harán en el futuro con gran éxito. Quizás la vuestra deba ser una de ellas…

Por eso os invito a no perderos los vídeos de la ponencia de Zaryn. Las dos primeras partes se centran en su historia personal, su llegada a España, sus primeros proyectos, el fracaso del lanzamiento de su primera red social tras quemar casi medio millón de dólares, y los origenes y desarrollo de Tuenti,. La tercera parte son los cuatro consejos que Zaryn da a los alumnosen particular y a los emprendedores en general. Nos os los perdáis y no dejéis de postear sobre lo que os parecen...

Pueden ver su intervención en IE University en la siguiente dirección:

http://es.youtube.com/watch?v=NLEZouEe8ZA

Las marcas suponen una de las herramientas más poderosas de las empresas, pero también de los individuos. Aprender a gestionar la marca personal, es decir, adoptar un papel activo en la percepción que el mundo tiene de nosotros es lo que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso a la hora de alcanzar las aspiraciones y metas individuales. Roberto Álvarez del Blanco, profesor de IE Business School y autor de "Tú®, Marca Personal", obra que este mes publica Financial Times-Prentice Hall, ha compartido con nosotros las claves sobre cómo diseñar una marca con sello propio.

Roberto Álvarez del Blanco: Cada persona es una marca, representada por su nombre y aspecto, que tiene una serie de características asociadas como personalidad, intereses, actividades, amistades, familia, apariencia personal, activos, capacidades y profesión. La marca afectará a la percepción e influirá, por lo tanto, en todas sus relaciones. El agrado y respeto que una persona genere dependerá de su marca. A las personas les agrada disfrutar y estar vinculadas a otras caracterizadas y reconocidas como “buenas marcas”. La marca personal es un cúmulo de todo lo que la persona ha forjado, está haciendo y realizará en el futuro. Toda actividad, incidente, presencia o interacción afectará a la marca. Por lo tanto, aunque la persona sea consciente o no, estará impactando a su marca en la trayectoria vital. La cuestión es si la marca está siendo gestionada activamente y se le permite evolucionar y si se manifiesta disciplina y consistencia en el tiempo. La respuesta es que se disfrutará de una interesante recompensa si se desarrolla una gestión activa y ejercitan algunas disciplinas que afecten positivamente a la marca.

Tanto en las organizaciones como para las personas, la marca vive y se desarrolla en un contexto similar de influencias éticas, culturales y sociales. Cuando está bien gestionada, la marca personal suministra una evidencia visible de los activos individuales: experiencia, palmarés y capacidades que permiten demostrar el verdadero talento que la caracteriza.

UK@W.: ¿Cómo se construye una marca personal?

R.A.B.: El concepto de marca personal puede resultar extraño a quienes consideran a las marcas como algo sólo relevante para productos o servicios compitiendo en el mercado. Pero, piense en aquellos políticos que asumen que deben gestionarse activamente como si fueran marcas, ya que saben que afectará a sus relaciones esenciales para el éxito y la victoria, tanto para sus votantes como para sus compañeros de partido. Para un político, es natural analizar su imagen y diseñar acciones y programas de comunicación que la influencien positivamente. Aunque la mayoría de las personas no resulten tan visibles como los políticos o las celebridades, la propia marca también es cada vez más importante en su peculiar mundo.

Las personas más realizadas o destacadas son aquellas que construyen valor en sus marcas personales y luego lo difuminan, además de en su trabajo, en sus relaciones y en la sociedad. El desarrollo de la marca personal es un proceso que requiere tanto de cuestionamiento como de compromiso. La marca personal que no se cuestione o no se comprometa con un curso de acción, obviamente se dirige hacia ninguna parte. La destilación de identidad y de relaciones para reinventar la marca personal requiere actuar y luego reflexionar; conocerse a sí mismo; vivir las contradicciones; realizar grandes cambios por etapas; experimentar con nuevos papeles; encontrar las personas que sean lo que se pretende ser; reflexionar periódicamente y abrir ventanas de relación. Construir la identidad de la marca personal implica imperativos estratégicos y tácticos que creen significado. Entre otros:

Paso 1: Otorgar frescura a la forma de pensar y de actuar. Buscar diferentes caminos. Tomar decisiones y aprender de sus resultados. Cada paso debe despejar el siguiente.

Paso 2: Dejar de buscar un único yo y enfocarse en cuál de los varios yo posibles se desean probar y potenciar. La reflexión es muy importante, aunque hay que evitar que se convierta en una barrera al cambio. Reflejar lo que se es resulta menos importante que probar lo que realmente se quiere ser.

Paso 3: Permitir ciertas oscilaciones en el período de transición. Es preferible vivir las contradicciones que tomar una decisión prematura. El enriquecimiento de identidad implica cambios, dudas e incertidumbre. Siempre toma un tiempo pasar de lo viejo a lo nuevo.

Paso 4: Resistir la tentación de tomar la gran decisión que cambiará todo en un santiamén. Usar una estrategia de pequeños éxitos tempranos para liderar los cambios más profundos es más motivador y rentable que tratar de lograr el cambio de identidad a la primera.

Paso 5: Identificar proyectos que permitan implementar el nuevo estilo. Aprovechar las oportunidades para experimentar seriamente los valores, preferencias y singularidades.

UK@W.: ¿Puede hablarse de diversidad en la tipología de marcas personales?

R.A.B.: Existen tres tipos de marcas personales. Las comúnmente denominadas descuidadas de tendencias son las que símplemente ignoran las tendencias de la sociedad y se despiertan sorprendidas al ver que han dejado de ser relevantes para su grupo de referencia. Las respondedoras de tendencias, que analizan cuidadosamente las modas y su evolución, y adoptan una acción de respuesta para permanecer actualizadas y relevantes. Por último, las marcas personales que conducen tendencias se anticipan a ellas porque participan activamente en la redefinición de la clase a la que pertenecen.

Las marcas personales descuidadas de tendencias son las que más abundan en la sociedad. Están representadas por personas muy arraigadas a sus principios y con escasa motivación para estar informadas sobre las tendencias sociales, culturales y tecnológicas. La marca personal se compromete y enfoca su propio modelo y sentimientos, con algún tipo de justificación, considerando que observar posibles cambios constituye una pérdida de recursos preciosos. Las marcas personales de este tipo necesitan asegurar que el incómodo crecimiento y cambio no producen comportamientos y actitudes que afecten a la calidad de las relaciones y experiencias con los de su grupo de interés. También está quién identifica las tendencias pero cree que son irrelevantes. Otro grupo lo constituyen aquellas personas que desean identificar, evaluar y responder a las dinámicas del entorno pero que, simplemente, no son muy buenas en lograrlo. Estas marcas personales se caracterizan normalmente por un inadecuado sistema de sensibilidad externa, falta de orientación a su público de interés (target) e inflexibilidad de comportamiento. Muchas historias de desastres de marcas personales pueden escribirse con estas limitaciones.

UK@W.: ¿Es recomendable diferenciar una marca? ¿Cómo puede hacerse?

R.A.B.: La diferenciación de la marca personal se usa para separar una marca de otra, para que sea simplemente
mejor. Persigue una destrucción creativa, tanto si es por rendimiento personal como por la forma en que se hacen las cosas, que demuestra compromiso, innovación o calidad y que se distingue del resto atrayendo la atención de su grupo de interés. El atractivo que tiene la diferenciación es que se puede cambiar a través de una buena gestión. Es un factor controlable y que está bajo dominio personal. El famoso dicho que “las vacas sagradas producen mejores hamburguesas” evidencia que lo especial siempre resulta preferido. En caso contrario, se estaría en una situación de alto nivel de similitud o estandarización donde suele abundar la mediocridad.

Algunos diferenciadores personales que permiten alcanzar una fuerte ventaja competitiva se localizan desde la cortesía hasta el nivel profesional o el rendimiento insuperable. Al menos, habría seis características que logran diferenciación a través de las personas y que son:

· Competencia: poseer la capacidad y los conocimientos requeridos.

· Cortesía: ser amable, respetuoso y considerado.

· Credibilidad: alto nivel de precisión.

· Confianza: desarrollar las actividades con consistencia y confianza.

· Responsabilidad: responder ágilmente a los problemas que se plantean.

· Comunicación: esforzarse por comprender a los demás y comunicarse con ellos con claridad.

Cuando se busca la diferenciación, hay que poder demostrar esa singularidad y ésta se convierte en su tarjeta de presentación. Las personas suelen ser escépticas, por lo que es fundamental estar en condiciones de probar los argumentos que se esgriman. No basta ser mejor que otro. La gente tiene que percibir que es así. Por ello, toda señal o mensaje de la marca personal debe reflejar la diferencia.

UK@W.: ¿Qué se puede hacer para que una nueva identidad no se quede anticuada?

R.A.B.: Una marca personal diferenciada necesita garantizar una gestión activa en el tiempo y justificar los esfuerzos de construcción de marca. El anhelo de crecimiento continuo, a menudo, conduce a la trampa de “café para todos”, que a su vez desemboca en el fin de la diferenciación. Para evitar ese peligroso camino pueden considerarse las siguientes guías:

· Respetar la tradición. Recordar siempre qué fue lo que llevó a la marca personal al lugar donde está. Los errores y aprendizaje del pasado pueden suponer los éxitos del futuro.

· No unirse al coro. Robert Lutz, ex presidente de Chrysler, escribió la frase más inteligente al respecto: “Cuando todos lo hagan, usted no lo haga”. Ser diferente exige dejar de lado los convencionalismos.

· Mantenerse firme. Una vez que se sepa qué distingue realmente a la marca personal, refleje esa diferencia en todas las cosas que emprenda: desde las acciones hasta la comunicación. La solvencia es cuestión de temperamento.

· Cambiar a tiempo. Algunas veces hay que hacerlo, obligado por las circunstancias. La flexibilidad en estas coyunturas es la mejor virtud.

· No dormirse en los laureles. El entorno cambia y evoluciona permanentemente. Por lo tanto, es muy probable que lo que hoy diferencia necesite de ajuste. Nada es permanente, excepto el cambio.

UK@W.: ¿Qué relación existe entre reputación y marca personal?

R.A.B.: La reputación personal se refiere a cómo una persona es vista por los demás, lo que se dice o cree de ella. La buena reputación aumenta la credibilidad provocando la confianza de obtener aquello prometido y actúa como una magnífica tarjeta de presentación. Es, indudablemente, una significativa forma para construir capital. Atrae a otras personas (e instituciones) y conduce al respeto o la elevada consideración. Ello confiere una serie de ventajas y privilegios para la marca personal.

La reputación de la marca personal no demanda de determinados dones, actitud o capacidad especial. Demanda, por el contrario, hacer ciertas cosas verdaderamente simples en forma distinguida. Consiste en una cantidad mínima de prácticas que requieren, en primer lugar, comprometerse con las actitudes y comportamientos productores de la imagen de reputación deseada a largo plazo mediante hábitos diarios. Las investigaciones demuestran que son necesarios entre 21 y 30 días para que un nuevo comportamiento se convierta en hábito y, para lograrlo, la consistencia resulta esencial.

Debido a que tanto la credibilidad y reputación son dinámicas y frágiles por naturaleza, ambas se modifican en el tiempo y están en función de momentos. La reputación se construye teniendo en cuenta cinco pilares:

· Visibilidad. Independientemente de lo buena que sea la marca personal, la reputación real sólo surge con visibilidad.

· Peculiaridad. La reputación se construye cuando la marca personal ocupa una posición distintiva en la mente de los integrantes de su grupo de interés.

· Autenticidad. Las personas aprecian la autenticidad. Provoca emociones y no existe reputación que haya sido construida sin este componente emocional.

· Transparencia. La reputación sólida se desarrolla cuando es percibida como transparente en la conducta de sus actividades. Los observadores otorgan mayor reputación a quienes comunican apropiada y abundantemente sobre sí mismos.

· Coherencia. Las mejores marcas personales son consistentes, coherentes, equilibradas en sus acciones y comunicaciones; integran y orquestan sus iniciativas en el tiempo. Dialogan con su público objetivo, refuerzan su identidad, integran su comunicación, comunican mensajes armoniosos y consistentes con sus antecedentes y plataforma de reputación y miden los resultados sistemáticamente.

UK@W.: ¿Hasta qué punto depende de factores externos contar con una marca sólida?

R.A.B.: La planificación de la marca personal es un proceso intelectual, por naturaleza, es un trabajo mental. Requiere del pensamiento reflexivo para lo cual la creatividad y la visión son extremadamente necesarias. Habrá que decidir qué hacer, cómo y cuándo hacerlo para llenar el vacío que existe entre dónde estamos y a dónde queremos llegar (permitiendo que las cosas posibles sucedan, ya que de otra manera no ocurrirán). Aunque deba admitirse que el futuro rara vez se pueda predecir con exactitud, y los factores incontrolables afectaran aún a los mejores pronósticos, sin una planificación adecuada los acontecimientos se dejan al azar.

Diversas investigaciones han demostrado que los “perdedores en la vida” tienden a creer que el factor suerte es el elemento decisivo de lo que sucede a la persona, sin que se pueda ejercer control al respecto. Por el contrario, aquellas personas que tienen éxito en la vida creen que pueden ejercer cierto control sobre su destino.

- Monster.com, el mayor sitio de búsqueda de trabajo online, tiene más de 20 millones de usuarios registrados; en un lunes cualquiera, de 12 a 4 p.m. seis millones de personas están buscando trabajo.

- En una encuesta reciente realizada por WetFeet.com más de un tercio de los empleados encuestados manifestaron estar muy contentos en su trabajo actual; esos mismos empleados también mostraron estar interesados en otras oportunidades de empleo y dispuestos de cambiar de trabajo en los próximos seis meses.

- En una encuesta mundial a estudiantes de MBA conducida por Pricewaterhouse Coopers, los estudiantes manifestaron que fundamentalmente lo que querían de su primer trabajo era “una buena referencia para su futura carrera profesional”. En la misma encuesta, solamente un 20% de los encuestados esperaban permanecer con su primera empresa más de cinco años.

- El año pasado General Electric anunció que de ahora en adelante la mitad de los nuevos empleados serían personas que ya hubiesen sido contratadas previamente como interinos, cooperadores o estudiantes en prácticas.

- En abril de 2001 las empresas declararon que esperaban contratar a un 19% más de licenciados universitarios en relación con el año anterior; para el 15 de septiembre esperaban contratar un 20% menos.

En su charla del 19 de noviembre en el foro de educación ejecutiva sobre Managing in Tough Times: Perspectives on Leadership and change (Gestionando en tiempos difíciles: perspectivas sobre el liderazgo y el cambio), Cappelli afirmó ante los ejecutivos de recursos humanos y desarrollo del liderazgo que se están produciendo cambios en el mercado laboral bajo condiciones con las que los managers nunca se han tenido que enfrentar: una necesidad de reducir la plantilla junto con la cada vez más difícil tarea de reclutar nuevos empleados y retener a aquellos cuyos resultados sean satisfactorios. Y todo esto además bajo la sombra de una recesión ya oficial y de los acontecimientos del 11 de septiembre.

“Para aquellos de nosotros que estudiamos gestión” dice Cappelli, “se trata de una insólita” convergencia de retos.

El modelo rank and yank
El más importante de esos desafíos es la gestión del talento: el reconocimiento de que los mejores trabajadores de la organización tienen un impacto significativo en el éxito de la misma. Para explicar esta cuestión en su contexto, Cappelli pidió a su público que se concentrase en el peor empleado que tuviesen y después en el mejor. En términos comparativos, para la organización ¿cuánto más vale el mejor de ellos?, preguntó.

La respuesta típica -dice Cappelli-, es entre cinco o diez veces más. Y cuando lo que examinas son empleos donde es muy fácil medir la productividad -como por ejemplo la cantidad de códigos sin errores generados por los programadores informáticos–, el mejor programador ha demostrado ser 22 veces más efectivo que el programador medio.

Ahora consideremos cuanto más se paga al mejor empleado versus lo que se paga al peor. La respuesta típica es alrededor de un 10-15% más. En otras palabras, las diferencias en los rendimientos son considerablemente más pronunciadas que las diferencias en sueldos.

¿Por qué es esto importante? “La capacidad de las organizaciones para captar tus mejores trabajadores” ha aumentado significativamente en los últimos años, dice Cappelli. “Si alguien puede adivinar quiénes son tus mejores empleados, simplemente podrían ofrecerle el doble de su sueldo y aún así salir ganando. Así pues, ser capaz de encontrar gente competente y de retenerlos es un nuevo fenómeno”.

Unas breves palabras sobre los trabajadores con los peores resultados: ¿Qué hacemos con ellos? En el último libro de Jack Welch Jack: Straight from the Gut (Jack: directo desde el corazón), el antiguo director de General Electric diferencia entre el 20% de los mejores trabajadores, el 10% peor y el restante 70% de trabajadores medios. Aquellos que se encuentran en el 10% son despedidos, un enfoque conocido en el ámbito de las consultorías como el modelo rank and yank (clasificar y arrancar), señala Cappelli. “Esto implica cambios muy importantes en las organizaciones. Significa que hay algo entre esos trabajadores que sería tan difícil de corregir que no merece la pena, y este modelo basado en rankings es un sistema evolutivo diseñado para que la empresa funcione mejor”, explica Cappelli. Pero no sin ciertos riesgos -añade-, citando el ejemplo de Ford Motor, cuyos intentos a principios de año de imponer rankings terminaron con demandas por discriminación por –entre otras- cuestiones de edad, hasta que finalmente se abandonó dicho modelo. .

Volvamos a los mejores empleados: ¿Cómo podemos retenerlos? Según la encuesta de WetFeet.com previamente mencionada, incluso los trabajadores que están contentos con su empleo estarían dispuestos a irse a otro sitio si les ofrecen los incentivos adecuados. Esos empleados -dice Cappelli-, se denominan “candidatos pasivos”; gente susceptible de ser atraída por otra empresa si ésta tomase la iniciativa de ir a buscarlos.

Con las solicitudes e incorporaciones online ahora es muy fácil hacerlo. Los 20 millones de personas conectadas a monster.com comprenden el 15% de la mano de obra de EE.UU. La “hora punta” en la búsqueda de trabajo comprende desde las 12 del mediodía hasta las 4 de la tarde de los lunes (después de las reuniones de la mañana), y la búsqueda de trabajo es en la actualidad la segunda actividad más popular de Internet.

Pero el reclutamiento online consiste en algo más que simplemente colgar - o responder a- un anuncio. Cappelli señala a Cisco Systems, una empresa pionera en cómo retener a sus buenos empleados y cómo contratar nuevos talentos procedentes de otras empresas. Por ejemplo, la empresa tiene concursos en su página web buscando ayuda entre aquellos no pertenecientes a la empresa para resolver un problema particular de, por ejemplo, ingeniería. Esto ayuda a que la empresa identifique buenos ingenieros fuera de la empresa y también permite a Cisco poner en la Red llamativas banners pidiendo a los ingenieros interesados que cubran una solicitud de empleo. Una vez que un solicitante rellena el formulario, un empleado de Cisco que ocupe un puesto de trabajo similar se pone en contacto con esa persona. El empleado contacta con el candidato, lo cual “se denomina Haciendo amigos en Cisco”, dice Cappelli. Si el candidato es contratado, su “amigo” recibe una prima.

Debería mencionarse que Cisco encara sus objetivos con muy buen sentido del humor. Un empleado de otra empresa que esté rellenando una solicitud de Cisco no tiene que preocuparse de que su jefe aparezca de repente. El empleado puede rápidamente pulsar un botón llamado “¡Oh no!¡Viene mi jefe!”, e inmediatamente se abrirá ante sus ojos una página web sobre “Las siete costumbres de un buen empleado”. Al final de esta página se incluye una lista de ideas para regalos a jefes y compañeros de trabajo.

No sólo se anuncian trabajos en Internet, sino también información sobre trabajos. Veamos el caso de Vault.com, un sitio web que vende información a aquellos que buscan empleo sobre las condiciones de trabajo en una empresa determinada. Vault.com obtiene su información a partir de entrevistas a los propios trabajadores de las empresas. Aquellos interesados en una empresa en particular pueden adquirir dicha información y además pueden visitar sitios donde los actuales empleados cuelgan sus opiniones personales sobre su lugar de trabajo. “¿Realmente crees que estos sitios atraen al empleado medio?”, se pregunta Cappelli. La respuesta es que a duras penas.

Lo relevante es que la empresa ya no controla la información que puede obtener el público en general, dice Cappelli. “Antes los responsables de los nuevos fichajes en las empresas normalmente podían llevar las riendas de todo el proceso de selección al decidir cómo presentar la empresa ante los solicitantes. Ahora otras personas están ya predeterminando dicha imagen”.

Entonces, ¿qué deben hacer los responsables de recursos humanos? Una respuesta sería introducir un mayor grado de sofisticación en el modo en que desarrollan su trabajo.

"Nosotros engañamos a la muerte"

Durante los últimos 20 años no era nada difícil captar nuevo personal, dice Cappelli. La empresa simplemente tenía que insinuar que estaba considerando la posibilidad de contratar y las solicitudes llegaban a raudales. Este ya no es el caso. Desde más o menos 1998 las empresas se han dado cuenta que los procesos de selección no sólo merecen una mayor atención, sino también un pensamiento más creativo.

Consideremos los siguientes hechos: El año pasado, al comienzo de su último año, la mitad de los futuros licenciados universitarios adquirieron compromisos con empresas; ahora la captación de estudiantes de un programa MBA bianual empieza el primer año; Accenture ha iniciado programas de cooperación y de prácticas en el segundo año universitario; el número de programas de cooperación y de prácticas en los propios institutos aumentó drásticamente entre 1997 y 2000; UPS anuncia ahora sus oportunidades de trabajo en los institutos.

El motivo por el cual General Electric y otras empresas ahora se fijan más en sus programas de cooperación y de prácticas -dice Cappelli-, es que ya han trabajado con esos empleados y, aún más importante, esos empleados ya han trabajado con la empresa. Es menos probable que alguien familiarizado con la empresa se marche poco tiempo después de incorporarse. Así pues, hay menos rotación de trabajadores.

Pero hoy en día, el verdadero desafío para aquellos que realizan los procesos de selección es entender la importancia del marketing, sobre todo en la Red. Las estadísticas muestran que una de cada cinco personas que solicitan un puesto de trabajo en una empresa determinada lo hace debido a los anuncios de publicidad del producto de la empresa. “IBM es especialmente buena en esto”, dice Cappelli. “Hacen anuncios que ni siquiera mencionan los productos pero hablan de innovación, creatividad y una orientación hacia el futuro. La gente ve estos anuncios, les gustan, entran en su página web y solicitan un empleo”.

“Cada vez nos acercamos más a una forma de pensar acerca de la contratación como una propuesta valiosa para el empleado” dice Cappelli. Mirémoslo desde el siguiente punto de vista. Supongamos que tienes que vender tus vacantes en un mercado competitivo sabiendo que hay otras empresas que están intentando contratar a las mismas personas que tú quieres. ¿Que podrías decir a esa gente para persuadirles de que trabajen para tí? Por ejemplo, ¿qué podrías decir sobre las condiciones de trabajo en tu empresa?”

Algunas empresas ya han incorporado estas cuestiones en sus anuncios de demandas de trabajo. Así, por ejemplo McKinsey básicamente les dice a sus empleados que “tendrán que trabajar duro y que lo que recibirán a cambio es la experiencia de trabajar en la primera línea de la economía estadounidense”, dice Cappelli. “Amgen tiene un lema en su propuesta valiosa para los empleados que dice Nosotros engañamos a la muerte. En otras palabras, los empleados que trabajan aquí estarán creando medicamentos que ayuden a que la gente viva, gente que sin ellos podría haber fallecido. La página web de Booz Allen contiene un vídeo que describe un día en la vida de un asesor recientemente incorporado a la empresa. Y algunas empresas anuncian que los nuevos empleados nunca tendrán que trabajar con un miembro del equipo que no haga su parte del trabajo”.

Determinar cómo vender la empresa a un posible empleado es “un tremendo toque de atención” para los encargados de recursos humanos, dice Cappelli. “Les obliga a pensar como en marketing”.

Lo que todo esto significa -dice Cappelli-, es que es bastante fácil para las empresas encontrarse con tus mejores empleados. También es fácil para los que buscan empleo encontrar información sobre una empresa en particular, información que además no es la facilitada por la propia empresa. “Parece percibirse que los mercados de trabajo se han abierto. Cuando eso ocurre -y cuando la gente ya no espera desarrollar su carrera profesional dentro de la misma organización-, empiezan a cambiar nuestras pautas de comportamiento. Tanto la gestión de los talentos como la captación online contribuyen a estos nuevos comportamientos. La próxima generación de trabajadores será el primer grupo que experimente todo esto”.

La mano de obra emergente: ¿Que hay para mí?

Así, la cuestión es ¿quiénes formarán esa próxima generación de trabajadores? Según el estudio mencionado previamente sobre estudiantes de programas de MBA en países industrializados (incluido EE.UU.), para estos trabajadores la característica más importante de su nuevo empleo es que les proporcione buenas referencias para su futura carrera profesional. La segunda es compartir los valores de la empresa -como el equilibrio entre la vida laboral y personal-, seguida por compañeros de trabajo agradables e interesantes (tercera), y un salario competitivo (cuarta).

Esta generación, ¿es realmente distinta a otras?, se pregunta Cappelli. La respuesta es sí y no. El cambio más radical de actitud entre los trabajadores estadounidenses se produce entre aquellos nacidos antes y después de la Segunda Guerra Mundial. “La gente que nació después de la guerra tiene un sentido mucho menor del compromiso, de pertenecer a una comunidad, no se involucran, y un conceden mucha mayor importancia al individualismo o a mantener las puertas abiertas. Es como la generación del baby boom pero avanzada. Si se analiza a aquellos nacidos en los años 70 y 80 - los que se están incorporando a la población activa-, vemos que no son muy distintos de la generación del baby boom. Son éstos últimos los radicalmente diferentes a la generación previa a la suya”.

El tema realmente importante para el emergente grupo de nuevos trabajadores es su punto vista sobre el mercado. “Han visto a sus padres involucrados en reducciones de plantilla, reestructuraciones y todo tipo de recortes, así que no tienen precisamente una buena opinión sobre la lealtad corporativa”, dice Cappelli. “De hecho es algo que no esperan. Su actitud es será mejor que cuide de mí mismo”.

Esta nueva generación también parece estar más dispuesta a adoptar riesgos. Ya no se trata de “vaya vergüenza haber estado en una empresa que fracasó, mientras hace 20 años eso no se incluiría en el Currículo. Ahora la gente dice ¡Oh!, una empresa de nueva creación que no funcionó. Qué interesante. Puede que haya aprendido algo”, explica Cappelli.

Y por último, estos jóvenes se están centrando en construir sus carreras profesionales pasando por diferentes trabajos, lo cual significa que “realmente quieren que alguien les supervise”, señala Cappelli. “Quieren que alguien les diga qué se espera de ellos, cómo serán evaluados, y qué recibirán a cambio de un trabajo bien hecho, no necesariamente en concepto de salario sino tal vez en términos de experiencia o de ciertas recomendaciones. Reclaman todo esto porque están intentando construir su carrera profesional. No piensan quedarse para siempre en la misma empresa y quieren aprovechar al máximo el tiempo que estarán en la misma antes de irse”.

¿Que implicaciones tiene todo esto para las empresas que contratan a estos trabajadores?, se pregunta Cappelli. Significa que las empresas están prestando mucha más atención a actividades de gestión y supervisión a nivel básico. Durante las dos últimas décadas las empresas se podían apañar con supervisores poco formados, dice Cappelli. “La gente ascendía por antigüedad, no por lo bien que realizaba sus tareas de gestión. Y a no ser que una empresa fuese demandada, no se sabían los costes de todo esto. Al no haber mucho trabajo, los empleados solían permanecer en la misma empresa".

Cuando el mercado de trabajo empezó a resentirse a finales de los 90, “de repente la gestión a niveles básicos se volvió decisiva”, explica Cappelli. “Se empieza a prestar más atención a la supervisión, a orientar a los trabajadores de una forma más objetiva. Es el tipo de feedback que los empleados deberían haber recibido de sus supervisores desde un principio”.

Cappelli expuso otras cuantas observaciones a su audiencia:

En una encuesta de hace dos años a empresas estadounidenses, el 63% manifestaron estar despidiendo a trabajadores en determinada sección de la organización mientras contrataban en otra. “Antes de que la economía empezase su caída, en EE.UU. más de la mitad de las empresas estaban despidiendo a gente”, dice Cappelli. “Esto no quiere decir que estuviesen reduciendo su tamaño. Significa que estaban abandonando ciertos negocios y entrando en otros”.

El estudiante universitario medio tarda seis años en finalizar su educación universitaria. En las mejores y más duras universidades sólo el 60% de alumnos se gradúan después de cinco años.

La escasez de trabajadores técnicos en campos como la ingeniería, el software y las tecnologías de la información se basa en desequilibrios entre la oferta y la demanda relacionados con el tiempo que se tarda en obtener un título en esas áreas. “Por ejemplo, en 1991 con la recesión y la caída de las tecnologías de la información, muchas empresas decidieron abandonar este tipo de actividades y contratarlas en terceros países. Los empleos empezaron a escasear y los estudiantes universitarios dejaron de matricularse en cursos relacionados con las tecnologías de la información. En 1995-96 había una escasez de oferta de trabajadores de esa área y el mercado empezó a despegar”. Para Cappelli, ahora los cursos de tecnologías de la información vuelven a ser populares. Dentro de cuatro años ¿empezaremos a ver un exceso de oferta de este tipo de empleados?, se pregunta. La respuesta en parte depende de la salud del sector de la tecnología.

Artículo publicado en Knowledge@warton

C.K. Prahalad, Michael Porter, Tom Peters o Bill Gates son algunos de los nombres que encabezan el ránking Thinkers 50, una clasificación bianual que identifica a los pensadores más influyentes en el mundo empresarial. En la última edición, David Bach, profesor del Instituto de Empresa en España, ha sido propuesto como un firme candidato a formar parte de este selecto grupo. Junto a otros futuros gurús del management internacional, Bach ha desarrollado el concepto ‘nonmarket strategy’, con el que se pone de manifiesto que las compañías no sólo interactúan con sus clientes, proveedores y accionistas, sino que su éxito depende también de las relaciones que mantienen con otros agentes sociales, desde las ONG hasta los gobiernos y organismos reguladores de los mercados donde operan. En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, el profesor del IE desvela las claves de algunas de las nuevas tendencias del management.

David Bach: Está claro que es un gran honor ser mencionado junto a los nombres de pensadores de management tan extraordinarios como C. K. Prahalad o Michael Porter. También es una responsabilidad. En mi opinión, las personas y las empresas detrás de Thinkers 50 creen que el concepto ‘nonmarket strategy’ puede tener un impacto muy grande sobre la práctica del management. También parece que tienen mucha confianza en mi capacidad de transmitir ese mensaje. Necesitamos, de hecho, establecer un diálogo muy próximo con las empresas y con los altos ejecutivos para que haya un mayor conocimiento del ‘nonmarket strategy’.

UK@W.: ¿Qué representa el concepto ‘nonmarket strategy’ que ha desarrollado?

D.B.: Tengo la certeza de que no soy el único responsable del surgimiento de esa idea. Gente como David Baron, de Stanford, o Daniel Diermeier, de Northwestern University, sentaron las bases del concepto. Lo que yo hice, junto con David Allen, también del IE, fue aplicar la estrategia al contexto específico de Europa y de América Latina, enriqueciéndola con algunas otras reflexiones.

La premisa de la estrategia ‘nonmarket’ es simple: las empresas mantienen relaciones no sólo con clientes, proveedores y competidores, sino también con gobiernos, órganos reguladores, ONG y con la sociedad en general. Aunque las empresas, por norma, tengan estrategias propias para lidiar con clientes, proveedores y competidores — lo que llamamos clima de mercado de la empresa — a veces les falta una estrategia análoga para el contexto ajeno al mercado. Las relaciones con el gobierno o con las ONG resultan, muchas veces, de una consideración tardía. Creemos que éstas deberían formar parte también del proceso estratégico. Gestionar las relaciones ‘nonmarket’ de una manera pro-activa será fundamental para el éxito de los negocios del siglo XXI.

UK@W.: ¿Es necesaria la cooperación entre empresas y ONG? ¿Qué puede aportar una ONG a la gestión empresarial?

D.B.: No creo que “necesaria” sea el término más adecuado. Creo que existirían oportunidades tremendas para las empresas si se decidieran a trabajar junto con las ONG. Telefónica descubrió, por ejemplo, que para llevar la telefonía móvil a los pobres de las ciudades de Brasil, la mejor estrategia es el trabajo en asociación con las ONG existentes en las comunidades locales. Esa colaboración abrió un mercado totalmente nuevo para la empresa. Es útil también en lo que concierne al desarrollo, porque el teléfono es algo esencial para quien busca empleo. Por lo tanto, todos salen ganando.

La contribución de las ONG a las empresas ciertamente varía mucho en los diferentes sectores. Pero muchas empresas están descubriendo que trabajar de forma pro-activa con las ONG significa también gestionar los riesgos políticos. Si usted mantiene un contacto muy próximo con ONG activas en su sector, es poco probable que se vea sorprendido por eventos sociales o políticos capaces de afectar negativamente a su empresa. Si se reúne con ellas, escucha sus preocupaciones y cuenta su lado de la historia, esa estrategia pro-activa da mucho mejor resultado que llamar a un grupo para conversar con la empresa por primera vez después de que éste anunciara públicamente un boicot a sus productos. Si Nike tuviera una relación más próxima con las ONG involucradas en los problemas de los trabajadores y de los derechos humanos, habría evitado una parte importante de sus problemas. Después de empezar a trabajar con una ONG, se descubren oportunidades para la empresa que ni siquiera se podían imaginar.

UK@W.: ¿Cuáles son las principales demandas de las empresas en este nuevo campo del ‘nonmarket strategy’?

D.B.: Realmente, es un auténtico cambio de mentalidad. La estrategia tradicional consiste en escoger dos gerentes para que se dediquen al mercado y contratar abogados y especialistas en relaciones públicas para tratar del resto. Lo que estamos queriendo mostrar es que el ambiente económico no está limitado al mercado. Las empresas deberían intentar obtener ventajas competitivas dondequiera que ellas se encuentren, en los mercados y fuera de ellos. Las estrategias de más éxito serán aquellas que combinen elementos de mercado y no mercado. Si usted tiene un nuevo producto que consume poca energía, ¿por qué no presionar a quien sea necesario para que cree una nueva legislación que favorezca la adopción de ese producto? Es eso, de cierta forma, lo que General Electric (GE) está haciendo actualmente dentro de su programa de ecomagination. Por lo tanto, necesitamos gerentes que no tengan miedo a hacer política, que comprendan que involucrarse en la política forma parte de su trabajo. Necesitamos también empresas que reconozcan la importancia de la gestión ‘nonmarket’ y que acojan en el ámbito de la estrategia principal de la empresa, y en el proceso de desarrollo del producto, especialistas en estrategias ‘nonmarket’.

UK@W.: ¿Son conscientes las empresas de la necesidad de tejer una red de relaciones institucionales y los poderes públicos para competir con éxito? ¿En qué países es más habitual ver cooperar a políticos y empresas?

D.B.: Creo que las empresas son cada vez más conscientes de ello. Desafortunadamente, sin embargo, muchas veces las empresas trabajan con instituciones y ONG con poco criterio. No hay estrategia alguna en lo que hacen. Todos se unen a una determinada red o programa, por ejemplo, y usted acaba uniéndose también. Pero, ¿por qué? ¿Cuál es el raciocinio estratégico empleado? En el mercado, usted no hace simplemente lo que todos están haciendo, ¿por qué lo haría entonces cuando lidia con cuestiones fuera del mercado? ¿Por qué no diferenciar su estrategia a través del desarrollo cuidadoso de relaciones con unos pocos involucrados en acciones de ese tipo y que realmente añaden valor a su empresa?

La cooperación entre empresa y gobierno ocurre en todas partes, varía sólo en la forma. En EEUU, por ejemplo, muchas de estas cosas ocurren por medio de lobbying formal articulado por expedientes legislativos o agencias reguladoras. Se trata de algo relativamente reciente en Europa, aunque esté bien desarrollado por la UE en Bruselas (en parte, como consecuencia de la presencia cada vez mayor de empresas americanas en la región. Microsoft, por ejemplo, cuenta con un pequeño ejército de grupos de presión en Bruselas). En Alemania, Austria, Holanda y en los países escandinavos, las asociaciones de empresas desempeñan un papel destacado y facilitan las relaciones entre las empresas y el Gobierno. En Francia y en Japón, los líderes corporativos y gubernamentales casi siempre fueron a las mismas escuelas, y hay una especie de tráfico libre entre un lado y otro.

En España y en los países latinoamericanos, las relaciones son aún menos formales, descansando muchas veces en lazos y redes personales. La globalización nos distancia cada vez más de la informalidad en dirección a un modelo anglosajón, más formal, de relaciones entre empresas y Gobierno. Esto significa que las compañías originarias de ambientes menos formales tendrán que adaptarse.

Esa adaptación, de hecho, ya ha comenzado. La Unión Europea medita hacer cambios importantes en la regulación de su mercado de energía y todas las grandes empresas europeas del sector — E.ON, Enel, EDF e Iberdrola, entre otras — están ahí para hacer presión a favor de sus agendas.

UK@W.: ¿Puede entenderse que la nueva oleada de nacionalismos en América Latina es una muestra de la preocupación del Estado por el mundo corporativo? ¿Es positivo para el tejido empresarial de un país utilizar estos modelos de gestión?

D.B.: Personalmente, creo que esa oleada reciente de nacionalismos se debe más al populismo político y económico que a una preocupación con la comunidad empresarial. Esto no significa que no haya en esto oportunidades de negocio. Pero el problema del populismo — además del hecho de que invariablemente tiene como resultado pésimas prácticas de gestión, sobre todo en la economía — es que es imprevisible. Para los negocios eso es sinónimo de riesgo. En mi opinión, Repsol actuó bien al recibir en Madrid a Evo Morales — recién elegido presidente de Bolivia por aquel entonces — para discutir una forma más equitativa de distribución del gas boliviano. Morales, sin embargo, acabó por expropiar la empresa. Por lo tanto, hay ciertos límites para la estrategia ‘nonmarket’, principalmente cuando tenemos que lidiar con líderes populistas imprevisibles.

Además de eso, el hecho de que estemos asistiendo a una oleada nacionalista en América Latina muestra que hay un profundo resentimiento en algunas partes del mundo respecto a la globalización y sus implicaciones. Esto significa que las multinacionales, en especial las de Occidente — que están entre las principales beneficiarias de la globalización económica —, necesitan esforzarse más para garantizar que los beneficios de la liberalización del comercio se extiendan a otros. La implantación del servicio de telefonía móvil en las áreas urbanas pobres por parte de Telefónica es un buen ejemplo de eso. C. K. Prahalad aparece en el primer lugar en la lista de Thinkers 50 este año porque su libro más reciente, mundialmente aclamado, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits”, trata exactamente de eso.

UK@W.: Las nuevas tecnologías están exigiendo cada vez más una mayor regulación por parte de los poderes legisladores, ¿cree que esto puede derivar o justificar un mayor intervensionismo de los gobiernos en las empresas?

D.B.: Las nuevas tecnologías son un ejemplo perfecto del motivo por el cual la relación entre empresas y Gobierno son una calle de doble sentido. Grandes innovaciones en campos como el de la tecnología de la información o de la biotecnología suscitan cuestiones políticas y, casi siempre, producen una nueva ley. En la era digital, necesitamos, por ejemplo, nuevas reglas que protejan la privacidad del individuo. La revolución biotecnológica culminará con debates políticos y, al fin, con leyes sobre cuestiones como, por ejemplo, quien puede poseer información genética, qué tipos de prácticas son permitidas y, en el futuro, lo que significa ser humano. Los gobiernos y los órganos reguladores no podrán actuar solos. De modo general, ellos no tienen conocimientos técnicos para establecer reglas para esos sectores. Sin ese conocimiento, las reglas son, como mínimo, ineficaces y, en la peor de las hipótesis, pueden destruir la industria naciente. En toda Europa, por ejemplo, empresas del área de telecomunicaciones como Telefónica, Deutsche Telekom y France Telecom, ayudaron a adaptar la legislación sobre retención de datos para su posterior aplicación, ya que lo que los gobiernos habían propuesto inicialmente era absolutamente imposible de poner en práctica.

Por lo tanto, los gobiernos necesitan recurrir a los conocimientos del mundo corporativo y las empresas tienen un papel que jugar en la elaboración de las regulaciones, asegurándose también de que cumplan aquello que de ellas se espera. Pero está claro que no se debe permitir a la comunidad empresarial que formule las reglas sola. A su contribución se debe añadir la contribución de grupos de ciudadanos, ONG y especialistas en ciencias. Ése debe ser el carácter del proceso regulatorio en un sistema plural.

UK@W.: Como futuro gurú del ránking Thinkers 50, ¿hacia dónde cree que van a evolucionar las teorías del management? ¿Cuáles van a ser los grandes retos de las empresas globales?

D.B.: El management pasará por una transformación importante. Buena parte de lo que aún es enseñado en las escuelas de negocios se basa explícita o implícitamente en las teorías de la jerarquía y de la burocracia, las cuales están convirtiéndose en obstáculo, y no en solución, para el éxito empresarial. Observamos toda una serie de nuevos enfoques de management, desde la introducción de redes internas en las empresas, organizaciones flexibles, la persona como centro hasta la creación de culturas corporativas que promueven la experimentación y el aprendizaje. La estrategia ‘nonmarket’ es una pequeña contribución dentro de todo eso. No sabemos aún cómo serán las empresas más exitosas del futuro, porque esas empresas — con sus prácticas — ayudarán a rehacer el futuro del management. Pero lo que las distinguirá de las demás es que no se parecerán en nada a las gigantes corporaciones jerárquicas que definieron al capitalismo del siglo XX.

¿A qué huelen las marcas? ¿Por qué el olor de una crema solar recuerda a vacaciones? ¿Por qué el aroma del humo de leña se asocia a una estampa de invierno en familia? Hasta hace poco, nadie se hacía esta pregunta y las empresas no se habían percatado del efecto que produce un olor agradable en la experiencia del cliente. La mayoría de firmas han basado su identidad corporativa en la imagen (el logotipo, el patrocinio o el mobiliario de los establecimientos) y el oído (el hilo musical de las tiendas o la melodía de un anuncio en televisión). Sin embargo, la emoción que evoca un olor puede ser decisiva en el momento de la compra y es posible identificarlo con los valores que la marca pretende transmitir. Incluso sirve para mejorar la productividad y las condiciones de trabajo de una empresa.

Marketing olfativo

La técnica del “marketing olfativo” es una vuelta de tuerca más en las técnicas de marketing emocional. Llegar a lo más profundo del cerebro del espectador está de moda. Así, esta técnica lleva años funcionando. “Surge por el convencimiento de que los objetos tienen su aroma. Partiendo de esta base, se puede descubrir que las personas, las casas, las comunidades, las ciudades, incluso los países, tenemos nuestro propio aroma”, apunta Álvarez del Blanco.

Costa considera que el término marketing olfativo empezó a utilizarse hace unos quince años cuando se empezó a trabajar con el término neuromarketing. “La primera tendencia llegó a través de la publicidad subliminal y, desde entonces, se estudian qué estímulos afectan positivamente a nivel cerebral”. Además, añade las recientes investigaciones académicas de carácter científico y hace una distinción entre “la incorporación de olores en tiendas y el diseño de un olor corporativo”.

Estados Unidos y Japón son los países donde existen más firmas “olfativas” que invierten en hacer llegar su esencia mediante dispensadores de perfume en cada establecimiento. Muzak, proveedor de hilo musical personalizado, produce ahora también ambientadores para empresas. La aerolínea Singapur Airlines apuesta por el marketing de los cinco sentidos para ganarse al público selecto; Disney utiliza esta herramienta desde hace quince años en sus parques temáticos. Primero, la productora estadounidense dio un toque de realismo a sus espectadores de acción, al añadir olores de pólvora o goma quemada. Más adelante, impregnó las calles de los parques con olor a palomitas para despertar el apetito de sus clientes. El éxito de la medida de Disney animó a las cadenas hoteleras Hilton y Sheraton, los restaurantes Hard Rock, los automóviles de lujo Lexus y la productora cinematográfica Paramount.

¿Por qué todos los coches nuevos huelen igual?

Piense, por ejemplo, cuando alguien te enseña un coche nuevo que se acaba de comprar. Además de comentarle lo bonito, espacioso o moderno que es, el nuevo coche le huele a nuevo, ¿verdad? Que todos los coches nuevos “huelan a nuevo” no es por casualidad. Es un olor fruto de muchas horas de dedicación de un grupo de expertos en la materia. “Hay aromas específicos y otros universales”, explica Álvarez del Blanco. Y añade: “Tenemos que saber que el olfato es el más primitivo de todos los sentidos. El ser humano tiene mil genes implicados en el olfato. Aproximadamente el 60% están hoy inactivos. El ser humano puede distinguir entre diez mil olores distintos. Nada comparable con los perros, que logran identificar hasta cien mil y las ratas, que consiguen diferenciar 200.000 olores”.

Sin embargo, crear el aroma de una marca no es nada fácil. Costa explica que “debería ser un proceso basado en el posicionamiento que quiero dar a mi marca y debe estar integrado y ser coherente en el marketing mix de mi compañía”. El profesor de Esade lo ejemplifica con el éxito a nivel mundial de la aerolínea Singapur Airlines, que “supo construir un olor específico para esa marca congruente con el resto del marketing y basado en el posicionamiento que quería dar, una calidad oriental”.

En 2003, el marketing de aromas movió cerca de 30 millones de dólares en todo el mundo, y se espera que alcance 220 millones de dólares en 2010. En España, el marketing del olfato es una técnica incipiente, a pesar de que el mercado de los ambientadores para hogar y automóviles ha crecido un 74% en los últimos cuatro años. Los dos profesores coinciden en que todavía estamos en un momento incipiente, en que queda mucho camino por recorrer. “Estados Unidos es el país que va más por delante en el marketing olfativo. En España todavía es muy pronto para evaluar. El sector que más invierte en este tipo de marketing es, sobre todo, el del automóvil”, recuerda Álvarez del Blanco.

A de Aroma, una empresa con un mes de vida, diseña la identidad olfativa de las empresas de comida rápida Pans & Company, Rodilla y Dunkin´Donuts, pero también de otros sectores, como Telefónica (Telecomunicaciones), Cinesa (cine), AC Hoteles y Mango (moda). A de Aroma elabora fragancias personalizadas para cada empresa, en función de los valores que la marca quiere reforzar, e implanta dispensadores de perfume en sus establecimientos que necesitan recambiar el cartucho una vez al mes.

El ser humano retiene diez mil aromas distintos

Un estudio de la universidad de Rockefeller (Nueva York) reveló en 1999 que el ser humano recuerda el 35% de lo que huele, frente al 5% de lo que ve, el 2% de lo que oye y el 1% de lo que toca. Además, la memoria puede retener hasta 10.000 aromas distintos, mientras que sólo reconoce 200 colores, según averiguaron los científicos Richard Axel y Linda Buck, Premio Nobel de Medicina en 2004.

También se ha comprobado que una empresa que consigue oler a sí misma vende más que otra que no ha hecho suya ninguna fragancia. “Porque provoca una distinción extraordinaria para la marca. Es una fantástica singularidad que afecta a la perfección de la marca. Las asociaciones estereotipadas son ricas, fidelizan al cliente y, sobre todo, consiguen una calidad, que es el tesoro de toda marca”, revela Álvarez del Blanco. Costa añade unos matices. “Normalmente, los olores fuertes venden más. Por ejemplo, dejar abierto el horno de pan recién hecho en una panadería es una manera de atraer al cliente que está en la calle y se deja guiar por el agradable olor que desprende el pan recién hecho”.

Así, el olor de una crema solar recuerda a las vacaciones; la tarta de manzana caliente evoca una reunión familiar y una fragancia de brisa marina se identifica con la libertad. Sin embargo, el 83% de la inversión publicitaria se concentra en mensajes que se perciben mensajes la vista y el oído, y olvida conquistar el resto de los sentidos. Álvarez del Blanco recuerda que “el olfato debe percibir un aroma coherente con la actividad de la marca para que el efecto sea agradable”. Así, cuando se consigue tal objetivo, el cliente recibe una sensación “de agrado, de orden, de profesionalidad”. Sin embargo, hay que tener en cuenta que “solo los olores relacionados con la naturaleza son olores globales”, recuerda Costa. No hay que olvidar que, a nivel cultural, los olores los percibimos de distinta manera según nuestro lugar de procedencia. Sin embargo, los expertos coinciden en que todos los clientes lo que compran son experiencias, no productos. “El olor se asocia a cuando adquiero un producto o servicio, no a la marca en sí. Mi experiencia con un producto en casa va mucho más allá”, considera Costa.

Buscar la diferencia

El éxito radica en conseguir crear un aroma acorde con la marca. Los expertos coinciden en que crear un odotipo efectivo lleva detrás varios meses de trabajo. “Hay que buscar dónde se expone, estudiar en qué contexto se consume la marca y en qué escenario los clientes se relacionan con la marca”. “Para una empresa, se tiene que definir en qué me quiero diferenciar, y es muy importante pensar en los soportes: cómo lo voy a difundir, dónde quiero permanecer y dónde no”, aconseja Costa.

Ambos profesores también coinciden en que es “muy complicado” cocer un aroma universal que guste a todos. Costa recuerda que se percibe de distinta manera un olor si “eres hombre o eres mujer, según tu país de origen, la edad, según tus experiencias”. Por eso, es imposible que una misma fragancia transmita el mismo mensaje a todo el universo. Para Costa, la mejor marca de la historia del mundo sería aquélla donde todos asociáramos el olor con la marca. Para terminar, lanza una pregunta: “¿A quién no le recuerda el olor a incienso a Iglesia Católica?”.

Una investigación en Bogotá, identificó el flujo de decisiones que se registra en hogares bogotanos al momento de realizar las compras.

En los últimos años, Internet y las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han creado un mundo globalizado, en el cual la comprensión de las diferencias socioculturales resulta cada vez más importante para todas las empresas que buscan conservar clientes actuales y captar nuevos consumidores potenciales: 'pensar globalmente actuar localmente', es el lema de moda.

Los métodos tradicionales de investigación de mercados, basados en el desarrollo de encuestas, paneles de consumidores, focus group y otras formas de entrevista grupal, se han quedado cortos en su labor de conocimiento del consumidor, y están siendo complementados mediante diferentes alternativas de investigación cualitativa, especialmente de tipo etnográfico.

Nos animaba el deseo de incursionar en técnicas para hacer investigación, provenientes de esta disciplina, que ha venido cobrando gran relevancia en los últimos años.

La idea surgió de tres estudiantes de sexto semestre: Camila Villegas, Mariana Pérez y Natalia Delvalle, quienes buscaban realizar un estudio acerca de la familia como unidad de análisis en el estudio del consumidor.

En su revisión bibliográfica preliminar, habían podido establecer que la familia colombiana, como unidad de análisis en las decisiones de compra, había sido ampliamente estudiada con base en métodos cuantitativos de investigación científica.

Ellas consideraron que un estudio de la familia colombiana como unidad de análisis en las decisiones de compra, utilizando una metodología cualitativa, específicamente de carácter etnográfico, constituiría un aporte novedoso al acervo de conocimientos existente sobre la materia en el país.

Dentro de las ciencias sociales contemporáneas, la investigación cualitativa reivindica el estudio subjetivo de la vida cotidiana como objeto válido de conocimiento científico, rompiendo así con el monopolio metodológico que durante años mantuvo el método experimental y sus derivados de corte cuantitativo.

Las investigaciones de tipo cualitativo se caracterizan por tener diseños flexibles, sin hipótesis preestablecidas, ya que éstas van emergiendo en la interacción que mantiene el investigador con los actores de los procesos y realidades socioculturales objeto del análisis, en una progresión en espiral donde cada hallazgo constituye el punto de partida de un nuevo ciclo de investigación.

Estos hallazgos se validan principalmente por la vía de la interpretación de evidencias.

La investigación etnográfica consiste en la descripción y análisis de un campo social específico, o una escena sociocultural determinada; el investigador busca captar el significado, las motivaciones, intenciones y expectativas que los actores otorgan a sus propias acciones sociales y al entorno sociocultural que los rodea.

Dentro del método etnográfico, el trabajo de campo consiste en el desplazamiento del investigador al sitio de estudio, donde examina y registra los fenómenos sociales y culturales de su interés, mediante la observación y participación directa en las actividades sociales del lugar; paralelamente va consultando un marco teórico pertinente, que brinda significado y relevancia a los hechos sociales observados.

Dentro de las limitaciones del método etnográfico, cabe recalcar que el investigador no solamente observa, clasifica y analiza los hechos, sino que interpreta según su condición social, época, ideología, intereses y formación académica.

Siguiendo los anteriores lineamientos, y teniendo presentes las limitaciones antes mencionadas, se programó una primera inmersión en campo donde cada una de las estudiantes seleccionó una familia bogotana, y convivió con ella por cinco horas durante ocho semanas: en total cuarenta horas de trabajo individual.

Las familias habían sido referidas por amigos, buscando mantener una prudente distancia afectiva que limitara posibles sesgos en el proceso de investigación.

Al final de cada día de convivencia, las estudiantes anotaron sus observaciones en un diario de campo, los cuales fueron codificados utilizando las categorías del "listado de materiales culturales" (en inglés Outline of Cultural Materials) de la Universidad de Yale.

Al finalizar la primera inmersión en campo, se llevó a cabo una reunión de seguimiento con el grupo de investigación, a fin de estudiar las notas de campo, y discutir las dinámicas familiares observadas.

Después de compartir las primeras impresiones y comentar sobre las características y composición de las distintas familias, surgió un primer hallazgo importante, el cual hizo posible el planteamiento de una primera hipótesis de trabajo: las tres familias observadas contaban con una empleada doméstica interna, que si bien no hacía parte de la familia de sangre, si hacía parte de la familia de hecho.

Esta circunstancia obligó a realizar un replanteamiento del concepto 'familia', al constatar que las empleadas domésticas, especialmente las empleadas internas que conviven con la familia para la cual trabajan en el mismo núcleo de la esfera doméstica, terminan convirtiéndose en un miembro más de ésta.

El hecho anterior por sí solo no habría tenido ninguna relevancia para los efectos del proyecto de investigación, de no ser por la observación realizada por las investigadoras, en relación a la influencia que ejercían estas empleadas domésticas en las decisiones de compra de las familias estudiadas.

En este sentido, durante la investigación se constató que en la elección de diversos elementos de aseo doméstico, las empleadas internas ejercían una influencia notable.

De igual forma ejercían influencia en la compra de distintos víveres y alimentos, de acuerdo con los platos que acostumbraban preparar para la familia.

Con base en el anterior hallazgo, se propuso la primera hipótesis de trabajo: quien detentaba el poder de las decisiones de compras de productos de la canasta familiar en las familias estudiadas era la madre de familia, aunque con gran influencia por parte de la empleada de servicio interna.

Se realizó una segunda inmersión en campo, orientada a la hipótesis de trabajo y los resultados fueron concluyentes: las investigadoras pudieron confirmar la hipótesis de trabajo surgida en el transcurso de la investigación.

Así, se encontró que en las familias bogotanas estudiadas, la madre era quien decidía las compras relacionadas con alimentos y otros productos de la canasta familiar, aunque con una influencia clara y directa por parte de la empleada del servicio.

Quedó claro para todos los participantes del proyecto de investigación que un estudio de la familia con métodos tradicionales de tipo cuantitativo no hubiera podido arrojar resultados tan claros y contundentes en relación a la identificación de la influencia del servicio doméstico en las decisiones de compra familiares.

Los investigadores fueron conscientes de la manera en que la convivencia con las familias objeto de estudio les hizo replantear aspectos que inicialmente no habían sido previstos en el diseño del proyecto de investigación.

Dentro de los conceptos trabajados en el marco teórico-conceptual sobre la familia, nunca se había contemplado incluir a miembros que no tuvieran una relación de sangre, o de tipo político.

La realidad es que en muchas familias colombianas, no solo de estratos socioeconómicos altos, sino también medios-altos, la empleada del servicio, interna o no, es un miembro más de la familia.

Lo anterior implica que las empresas interesadas en llegar de manera eficaz a segmentos de mercado conformados por familias o personas que contratan empleadas del servicio doméstico, deberían tener muy en cuenta la gran influencia en las decisiones de compra familiares o personales que se toman en el hogar.

*Profesor - Investigador - Colegio de Estudios Superiores de Administración - CESA

Aunque el marketing digital se impone como el canal de comunicación comercial más pujante, la importancia de los formatos tradicionales sigue latente.

Una breve ojeada a las cifras avala los alcances del denominado marketing digital: la publicidad online aumentará un 25% en Europa en 2007. No en vano, los anunciantes invertirán este año 7.500 millones de dólares en publicidad online en cinco países europeos, un 25% más que en 2006, según el informe ‘Europe Online Advertising Report’, realizado por la consultora especialista en internet eMarketer en Francia, Italia, Alemania, España y Reino Unido. La estimación de la audiencia de medios online en esos países es de 136 millones de personas para este año 2007. El estudio muestra que el mayor mercado para los anunciantes en internet es el Reino Unido, país en el que se prevé una inversión en publicidad de 146 dólares por habitante en 2007, una cifra que podría aumentar hasta los 216 dólares en el año 2010.

Sin embargo, como siempre que se habla de Nuevas Tecnologías (tanto en el campo digital como en cualquier otro) tendemos a dudar de si serán efectivas en el mercado hispano. Y esta duda se agudiza en el caso de internet, tras haber leído hasta la saciedad que comprar cosas sin verlas, tocarlas, sentirlas, no está en el carácter latino… lo que hace que en todos los países que compartimos estas raíces las compras online no acaben de despegar. ¿Serán, pues, efectivas todas estas nuevas herramientas de marketing que tan bien parecen estar funcionando en el extranjero?

Esta poderosa irrupción de las nuevas herramientas de e-marketing ha venido acompañada en el tiempo de una fragmentación de audiencias en todos los medios tradicionales, con muchos más canales de Tv digitales y por cable, periódicos y revistas gratuitos, etc., lo que está afectando a las cuentas de resultados de los formatos publicitarios clásicos (como la prensa; sirva el ejemplo del Wall Street Journal que por primera vez ha tenido que introducir publicidad en su portada para paliar su déficit de ingresos en este sentido). Por todo ello, algunos falsos profetas quieren ver una revolución marketiniana, hablando de un “Marketing 2.0”, que hará peligrar y en algunos casos desaparecer los viejos formatos. Nada más lejos de la realidad; es una pena que algunos no hayan aprendido la dura lección del año 2000: no se trata de ningún nuevo marketing, sino del marketing de siempre, implementado a través de nuevas herramientas.

Muy por el contrario, es clave integrar estas nuevas posibilidades de marketing digital con los formatos y medios que llevan años demostrando su eficiencia. De hecho, el uso combinado de herramientas online y offline en una misma campaña de marketing, potencia el recuerdo de los valores de marca en hasta un 18%, lo que refrenda a internet como un medio muy rentable e inexcusable, pero en ningún caso exclusivo para toda campaña de marketing, comunicación y publicidad. La “piedra filosofal” se obtiene así de una mezcla de formatos que se ha dado en llamar Blended (mezcla en inglés) Marketing.

Lo único cierto es que el director de marketing se enfrenta cada vez a más nuevos y exigentes retos. El público ya no es un consumidor pasivo de mensajes publicitarios sino que quiere recibir cada vez más información a través de un medio que le permita interactuar. Por eso, hacer marketing en internet actualmente tiene el mejor ROI de todas las acciones y campañas del plan comercial, pero para desarrollarlo con éxito es necesario no perder de vista la estrategia general de marketing y de desarrollar acciones de e-marketing que se engranen a la perfección con todo el resto de campañas.

En la confección del plan de marketing digital de una empresa se debe partir del análisis de su plan de marketing, del que se extraerán los objetivos principales y las áreas que sea necesario reforzar. También se analizarán el sector, tipo de mercado y empresa para ver las tendencias digitales en los mismos. Y a continuación se estudiarán los targets por línea de servicio y producto y se determinarán los subobjetivos por grupo de clientes y/o potenciales que se pueden cubrir con las herramientas digitales.

Así que no se deje llevar a ninguna postura extrema; ya sabe que nunca son buenas en el ámbito empresarial. Incluya el formato digital en su marketing mix y aprovechará aún la ventaja del pionero; pero no se deje arrastrar por cantos de sirena y apalánquese fuertemente en los formatos tradicionales; recuerde que los pioneros más osados perdieron su cabellera a manos de los indios.

Por: Max Oliva, Social Impact Management, IE Business School

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la contribución activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, económico y ambiental con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor agregado. La asociación Business for Social Responsibility la define como "alcanzar el éxito comercial en maneras que honren los valores éticos y con respeto a las personas, las comunidades y el medio ambiente".

Así, la acción social corporativa promueve que la empresa sea activa frente a los retos de la sociedad (llámense personas desfavorecidas o marginadas) ya sea a través de sus productos o servicios, su capital humano, generación de empleo y/o desarrollo comunitario. No obstante, enfocarse primordialmente en la acción social sin que ésta se encuentre alineada al negocio sólo aporta valor de una manera muy dispersa, beneficiando de forma superficial a unos cuantos pero, en última instancia, restando valor a la empresa.

Por lo tanto, algunos académicos sostienen que el único compromiso social de una compañía consiste en la creación de valor para sus accionistas. Esta es la célebre hipótesis del economista de Chicago, Milton Friedman.

Sin embargo, responsabilidad social y resultados financieros no se encuentran necesariamente reñidos. Ian Davis, CEO de McKinsey argumenta que la responsabilidad corporativa ofrece una oportunidad estratégica si es afrontada con la misma seriedad y profesionalismo que se aplica a las estrategias de mercado.

Michael Porter y Mark Kramer, por su parte, ofrecen un análisis que vincula la RSE con las ventajas competitivas de una organización.

En efecto, cada día se incrementa más la demanda del público en lo referente a las prácticas sociales y medioambientales de las empresas. Así, las compañías percibidas como "irresponsables" pueden sufrir el acoso de activistas que perjudiquen sus resultados financieros.

Las más avanzadas, por el contrario, suelen ser premiadas en rankings de todo tipo que impactan positivamente en la percepción de los consumidores. Así, una empresa puede obtener una ventaja competitiva si es capaz de visualizar estas oportunidades antes que sus competidores.

No obstante, aún son pocas las empresas que evalúan sus oportunidades de realizar RSE con el mismo marco que aplican para el análisis de las decisiones estratégicas.

Hasta ahora, la respuesta más frecuente ha sido relegada al ámbito superficial, ya sea a través de relaciones públicas, comunicación o un reporte de responsabilidad corporativa que da muestra de las buenas acciones que lleva a cabo la organización.

Pero pocas empresas mencionan sus prácticas en estos temas presentando indicadores, objetivos y actividades alineadas con su línea de negocio. Muchas menos incluyen los resultados de sus indicadores, ligados con dichos objetivos y en caso de no lograrlos, exponen las causas por las cuales no han sido alcanzados y establecen medidas para solucionarlo.

Según una investigación de McKinsey, el 64 por ciento de los directivos consideran que la responsabilidad corporativa (corporate citizenship) tiene una contribución tangible en su empresa. Sin embargo, sólo el tres por ciento admite estar haciendo un buen trabajo en su implementación.

Así, para afrontar el reto de la RSE con sentido estratégico, la empresa debe analizar el contexto competitivo en que se encuentra. En base a éste, debe seleccionar los temas que le competen de una manera directa, en base a las particularidades de cada negocio, su sector y los temas que se deseen potenciar tanto a corto, como a largo plazo.

No existe una respuesta única. Alianzas entre el sector público y privado pueden ser parte de dicha estrategia, como es el caso de la cadena minorista Soriana con la farmacéutica Pfizer y la Fundación del Empresariado Chihuahuense, en proyectos de salud, educación y formación.

Otro ejemplo está relacionado con el acceso a mercados de base de la pirámide, concepto desarrollado por CK. Prahalad y que se basa en aproximarse a un mercado de cuatro billones de consumidores con un poder adquisitivo de alrededor de dos dólares, tal como hace el programa "patrimonio hoy" de Cemex o la energética colombiana Codensa S.A a través de su División Hogar.

En cuanto a la correcta implementación, es necesario un análisis exhaustivo de la compañía que incluya todas las áreas del negocio y todos sus stakeholders.

El objetivo no consiste únicamente en mitigar el impacto social o medioambiental de la organización sino en aprovechar plenamente las competencias de cada empresa (talento o relación directa con su producto) a favor de iniciativas que agreguen valor a la empresa y a la sociedad.

En efecto, a diferencia de lo que muchos creen, no existe una oposición entre la creación de valor económico y el valor social. Las iniciativas de RSE no implican necesariamente sacrificar resultados financieros sino que pueden generar retornos positivos para la organización.

Esta es la discusión que debe de competernos en la integración de la RSE en la estrategia de la empresa, un aspecto en el que queda un largo camino por recorrer.

Los inversores cazadores de activos de moda fueron convencidos, en los últimos años, de invertir en hedge funds y derivados de crédito. Para ellos, la situación acabó mal. Pero sus desgracias pueden tener buenos efectos para los mercados financieros y la economía en general...

Estos días nos rodean los titulares del tipo "Los retornos de los hedge funds decepcionan", "Colapso de los hedge funds", "Problemas con los CDOs" y "Pérdidas en CDOs".

Permítanme que nostálgicamente me sienta como si fuese 1989 (cuando era un adolescente algo alocado) o 2000 (cuando era un estudiante de postgrado que deseaba poder seguir siguiendo un adolescente algo alocado).

En aquellos días, al igual que hoy, inversiones que aparecían como indudablemente "cool" de repente se transformaron en una ruta hacia la miseria.

Los hedge funds y los derivados de crédito simbolizan las inversiones de moda que resultaron (parcialmente) desastrosas en nuestros días. Pero eran imposibles de evitar para aquellos que no quisiesen ser señalados como atrasados y fuera de onda.

En los últimos años, el ambiente reinante parece haber sido uno de exaltación gloriosa de aquellos con suficiente visión como para trasladar millones hacia los fondos y estructuras financieras cada vez más complejas, y de ridiculización sin límites de aquellos que inexcusablemente no abrazaron las nuevas tendencias. Una situación no muy diferente a los días de los bonos basura y las puntocom.

Al igual que una jovencita es publicitada a no sentirse "cool" si no compra en Zara o Prada, los inversores han sido publicitados a sentirse desesperadamente fuera de onda salvo que tuviesen posiciones en hedge funds y CDOs.

La genialidad más reciente de la industria financiera ha sido convencer a los fondos de pensiones, gestores de carteras, compañías de seguros, fondos soberanos, fondos de universidades, patrimonios privados, e incluso pequeños inversores de que no invertir en hedge funds y derivados de crédito supondría perderse el tren de la popularidad y la abundancia, señalarse a sí mismos como alguien sin la sabiduría y el valor suficientes como para aferrarse a una oportunidad única.

Por supuesto, a veces el éxito en una campaña de marketing acaba causando penurias, tanto a los consumidores como, paradójicamente, a los propios vendedores. Aquellos que pusieron excesiva fe en el evangelio de los bonos basura de Michael Milken o en las posibilidades de vender comida para animales a través de Internet probablemente acabaron poco satisfechos.

Y se puede argumentar que aquellos que publicitaban los bonos de alto rendimiento y las puntocom pagaron por su rebosante entusiasmo (y exitosa capacidad de engatusamiento), dado que la insaciable demanda generada llevó a un deterioro sin freno en la calidad de la oferta, lo cual indudablemente facilitó el desastre eventual.

Muchos de los inversores en busca de la moda de nuestros días probablemente sienten que ellos también sucumbieron demasiado fácilmente y demasiado intensivamente a los cantos de sirena provenientes de los hedge funds y los dealers de derivados de crédito.

Ahora bien, ¿cuál es el escenario futuro?

Un cierto rechazo hacia estas inversiones alternativas es de esperar en el futuro cercano. Los hedge funds y los CDOs ya no serán tan "cool". Pero, al contrario que los bonos basura de los '80 y las puntocom de los '90, no es probable un baño de sangre indiscriminado.

Lejos de estar aproximándose a su extinción, los hedge funds y los derivados de crédito continuarán siendo parte establecida del paisaje financiero. ¿Por qué?

Sencillamente, porque son inventos bastante útiles que juegan un papel, en conjunto, positivo.

Si la burbuja de los bonos basura ayudó a que bucaneros enloquecidos apalancasen a las compañías hacia el desastre (y la burbuja de Internet ayudó a que "negocios" inservibles les quitasen los ahorros a las abuelitas) la última moda de inversión ha generado un legado más bienvenido.

Al popularizar los hedge funds y los derivados de crédito (haciéndolos más aceptables) la coyuntura actual ha aportado valor. Los primeros han inyectado liquidez al mercado. Los segundos han abierto la posibilidad de distribuir eficientemente los riesgos prestatarios de los bancos. Así, ambos son desarrollos extremadamente beneficiosos para la economía en general.

Los últimos años serán recordados como una época en la cual, de nuevo, la industria financiera tuvo un éxito extraordinario a la hora de hipnotizar a los inversores hacia los activos "cool", muchos de los cuales inevitablemente acabaron mal.

Pero en esta ocasión, la historia contiene una clarificación crucial: los productos publicitados son, de hecho, invenciones altamente útiles.

La tormenta financiera de verano que tanto ha preocupado y viene preocupando a los inversores en las últimas semanas puede traducirse en una fuerte caída en el crecimiento de la economía de Estados Unidos.

A ello se une el que las entidades financieras, tanto americanas como europeas, están poniendo exigencias más duras para conceder préstamos a las familias y a las empresas.

El razonamiento es el siguiente: una mayor debilidad de la economía americana puede provocar que este país comprara menos bienes y servicios nacionales y extranjeros.

Es decir, importara menos coches, ropa y maquinaria, afectando a las ventas de los grandes países exportadores como Alemania, India, China y Corea del Sur.

Como consecuencia, los precios del petróleo y metales disminuirían, lo que a su vez afectaría a las economías de los países productores de materias primas, como Rusia, países árabes y la mayoría de los países de América Latina.

Es más, en América Latina se produciría un retroceso económico y social; porque los altos precios de las materias primas han contribuido en los últimos años a aumentar los ingresos fiscales; lo que había abierto una ventana de oportunidad para mejorar el gasto social.

Las economías latinoamericanas son todavía lo bastante fuertes como para resistir una ligera desaceleración de Estados Unidos, que es su principal cliente; sin embargo, una recesión americana les generaría un verdadero problema.

Este escenario de enfriamiento que hemos relatado y que preocupó a los inversores durante el pasado mes de agosto, con caídas espectaculares en las bolsas, se ha unido a las malas previsiones económicas que ya se
habían anunciado a comienzo de este año.

Por tanto, la crisis americana de las hipotecas, junto con los menores precios de los inmuebles, ha generado unas turbulencias financieras y económicas, sufridas por las economías de todo el mundo, que ejercerán un castigo sobre la tasa de crecimiento de la economía americana, y como consecuencia, de la mundial.

Es evidente que la economía es cíclica y que después de un largo periodo de bonanza económica y financiera, con subidas en las bolsas de todo el mundo, como la que habíamos disfrutado desde 2003, se produzca un ajuste y caídas en los precios de los activos.

Además suele suceder que cuando los mercados y la economía crecen a niveles muy altos, los participantes en el mercado están menos alerta de lo que deberían. Entonces, al comenzar a caer los precios de las acciones en las bolsas de todo el mundo, el miedo y los nervios se apoderan de los inversores que temen que el caos en los mercados sea irreversible y que, a la corta o a la larga, acabará originando una desaceleración del crecimiento económico global.

Para engrasar el sistema, los bancos centrales no han parado de inyectar grandes cantidades de dinero a los mercados monetarios.

De ahí que el mercado da casi por segura la bajada de tipos de la Reserva Federal del 5,25 por ciento al 5 por ciento en su próxima reunión del 18 de septiembre.

El Banco Central Europeo, por su parte, acaba de aplazar sine die la subida que había previsto del 4 por ciento actual al 4,25 por ciento.

En definitiva, el terremoto que afectó a los mercados este mes de agosto es un ejemplo de lo entrelazados que están los sistemas financieros del mundo.

Lo que comenzó como una crisis hipotecaria en Estados Unidos fue seguida por una caída en el mercado de bonos, y finalizó en una crisis del crédito más amplia, lo que podría afectar al crecimiento de la economía real.

Hace apenas una década, una empresa llamada Baby Einstein ponía en marcha una nueva línea de videos y juguetes educativos y al mismo tiempo contribuía a crear una nueva generación de padres centrados en sus hijos que pensaban que las llamadas “actividades de enriquecimiento” podían empujar a sus pequeños directamente hacia la senda del éxito.

A la empresa Baby Einstein le siguieron rápidamente otras empresas que promovían productos educativos y de entretenimiento y servicios para bebés y un set para bebés de-menos-de-tres-años, como por ejemplo The Baby Prodigy ("dedicada a contribuir al crecimiento de niños más inteligentes y felices”) y Brainy Baby ("Aprendiendo para toda la vida"). Pero esta tendencia no es exclusiva de Estados Unidos. El programa de televisión británico “Los Teletubbies” comparte estas mismas premisas.

A principios de este año, un informe realizado por Education Sector, una organización que se dedica a la investigación con sede en Washington D.C., publicaba un informe en el que sostenía que la mayoría de los llamados juguetes educativos para bebés y niños de hecho no lo eran. Tal y como Sara Mead, analista de políticas públicas para Education Sector, señalaba en el informe titulado Million Dollar Babies: Why Infants Can't Be Hardwired for Success (Bebés de millón de dólares: por qué los niños no pueden ser programados para el éxito), los “adultos no pueden conseguir que los bebés recién nacidos sean más inteligentes o tengan más éxito simplemente poniéndoles música de Beethoven o jugando con bloques inspirados en Einstein”.

La última novedad en toda esta controversia sobre el marketing para bebés es un nuevo libro escrito por la periodista y locutora Susan Gregory Thomas titulado Buy, Buy Baby: How Consumer Culture Manipulates Parents and Harms Young Minds (Compra, compra bebé: cómo la cultura consumista manipula a los padres y perjudica a las mentes infantiles). En el libro, Thomas documenta la falta de evidencia de que los productos “educativos” proporcionen beneficio alguno a los niños. Asimismo sugiere que los productos y las campañas de marketing dirigidas a bebés menores de tres años podrían de hecho acabar haciendo daño a bebés y niños, los cuales se han convertido en “los consumidores más jóvenes de la historia de Estados Unidos” y por tanto propensos a sufrir todas “las enfermedades del materialismo desenfrenado que solían manifestarse únicamente en adultos, desde la ansiedad al exceso de competitividad o la depresión”.

“Todo este espíritu de bebés-genios es una especie de virus lanzado por los medios que empezó a materializarse en 1997”, declaraba Thomas en una reciente entrevista. “Estas ideas se introducen, fusionan y luego parece que cobran vida por sí mismas. Es imposible detenerlas. Nadie se ha planteado nunca ¿Sabemos siguiera cómo ven los niños pequeños la televisión? ¿Sabemos qué se necesita en términos de desarrollo neuronal para ver la televisión? Parece ser que la capacidad cognitiva de un bebé de un año y un niño de cuatro son tan diferentes como si se tratara de especies diferentes”.

Pero Thomas, que es madre de dos niños, comprende que los padres rápidamente adopten esa idea de que los bebés pueden beneficiarse de determinados juguetes y videos. Tal y como señala en su libro,”para nadie resulta un secreto que las empresas de juguetes y los medios de comunicación manipulan las inseguridades de los padres para imponer sus productos”. Los padres están “totalmente neuróticos cuando tienen un niño de entre 0 y 3 años”, añadía. “Intentas mantenerlos con vida y estás constantemente en estado de pánico. Intentas hacerlo todo bien, y tus pensamientos son Si no compro este producto ¿estoy privando de algo a mi hijo?”

Consumidores con “bolsillos vulnerables”
Como grupo, los padres son definitivamente vulnerables a las estrategias de marketing, afirma el profesor de Marketing de Wharton Leonard M. Lodish. “Constituyen uno de los grupos de consumidores con bolsillos vulnerables”, del mismo modo que “la gente es vulnerable cuando alguien cercano se muere” y es acosada por el negocio de las funerarias, o cuando “alguien se casa. En las bodas todo son costes y excesos. Los padres son vulnerables porque siempre han querido lo mejor para sus hijos”. (En pro de la transparencia, Lodish señala que es director de una empresa que vende pañales y otros productos para bebés a través de Internet)

No obstante, en lo que respecta a productos de marketing calificados como “educativos”, las empresas cuyo segmento objetivo son los bebés y niños pequeños disfrutan de una ventaja muy distintiva. “Desde el punto de vista del marketing, es relativamente fácil hacer frente a las demandas judiciales”, explica la profesora de Marketing de Wharton Deborah Small, “ya que existe .... una gran distancia temporal entre la utilización de estos productos y el feedback que se obtiene de ellos. Los productos para bebés y niños pequeños supuestamente consiguen resultados en el futuro”, como por ejemplo una mayor inteligencia, una mejor socialización, lo cual algunos consideran que ayuda a la hora de entrar en las mejores universidad o conseguir empleos de mayor prestigioso”.

“Si eres un padre de un barrio acomodado”, dice Small, “y tienes a tu disposición todas esas herramientas, programas, videos y demás, y con el paso del tiempo tus hijos entran en Harvard, ¿a qué se lo atribuyes? Hay otros muchos factores importantes que forman parte de la ecuación”. Asimismo, en el caso contrario, esto es, si aprovechas todos esos productos y “tu hijo no logra lo que esperabas ¿a qué se lo atribuyes? ¿A que el programa Einstein no funcionó? Como producto, el feedback que proporciona es muy ambiguo”.

La empresa Baby Einstein, creada por Julie Aigner-Clark en 1997 y vendida a Walt Disney en 2001, nunca sostuvo que sus productos contribuyesen a que los bebés fueran a la universidad. En la página web de la empresa se puede leer: “Ahí fuera existe un mundo divertido que los bebés deben descubrir. Baby Einstein les ayuda utilizando música, lenguaje, naturaleza y arte para entretener y jugar y contribuir a su crecimiento. Echa un vistazo a toda nuestra línea de DVDs, videos, libros, CDs musicales y juguetes interactivos. Verás como Baby Einstein puede ayudarte a ti y a tu hijo a descubrir el mundo juntos”.

Tal y como Thomas escribe, “no existe motivo alguno para cuestionar a los fabricantes de juguetes y equipamientos para bebés cuando sostienen que sus productos estimulan las capacidades cognitivas de los bebés gracias a las luces intermitentes o música clásica. El propio embalaje explica por qué dichas características son educativas, y así los padres están seguros de haber visto o leído algo que dijo un experto. En cualquier caso, la mayoría de la gente compra estos productos porque son los que están en el mercado”.

Thomas sugiere que nunca ha existido evidencia que demuestre que estos juguetes, programas y productos “educativos” proporcionen algún beneficio educativo para los niños pequeños. No obstante, lo que podría llamarse “el fenómeno de bebés-genios, esto es, la ida de que los bebés y los niños pequeños pueden hacerse más inteligentes si se les expone a los productos y programas adecuados, se ha propagado por todo el sector de los juguetes. Hoy en día, para ser competitivo en el negocio de los bebés y niños, los productos fabricados deben fomentar el aprendizaje o al menos sostener que lo fomentan”.

Este nuevo mercado “de bebés comprendidos entre los 0 y 3 años se ha convertido en el primer segmento del marketing de todo el ciclo vital”, sostiene Thomas en su libro. “El mundo de los bebés y niños pequeños no se parece a nada al de hace 15 años”.

“Conferencias cerebrales”Entonces, ¿qué ha ocurrido? En Buy, Buy Baby Thomas se remonta a 1994 para buscar alguna respuesta, cuando un informe con buenas intenciones realizado por Carnegie Corporation llamado “Starting Points” defendía que se dedicasen más fondos federales para la prestación de servicios a bebés y niños. Al sostener que el desarrollo cerebral en el útero y durante el primer año de vida era “más rápido y extenso de lo que siempre habíamos pensado”, el informe prestaba mucha atención a los primeros años de vida del niño. Mucho antes, el conocido actor-director Rob Reiner había puesto en marcha una campaña para fomentar el desarrollo de bebés y niños pequeños. Y en 1997 todos los esfuerzos de Reiner fueron recompensados con el apoyo prestado por, nada más y nada menos, Hillary Clinton, que fue la anfitriona de la Conferencia de la Casa Blanca sobre Desarrollo y Aprendizaje en la Niñez (White House Conference on Early Childhood Development and Learning).

En opinión de Thomas, esta conferencia jugó un destacado papel al avanzar la idea de que el pensamiento crítico y el aprendizaje se desarrolla en los niños a los 3 años, una idea que originariamente pretendía conseguir un mayor apoyo de los gobiernos federal y estatales a los programas de guarderías infantiles. Pero cuando los expertos en marketing para bebés captaron el mensaje, no hubo vuelta atrás. Tal y como escribe Thomas: “Si hubo un acontecimiento que marcase el pistoletazo de salida, ese fue la Conferencia de la Casa Blanca”, a la que más tarde se le pasó a llamar “la conferencia cerebral”.

La Academia Americana de Pediatría también ha hecho declaraciones al respecto, sosteniendo que “investigaciones sobre el desarrollo temprano del cerebro muestran que, para conseguir un crecimiento saludable de su cerebro y el desarrollo de habilidades sociales, emocionales y cognitivas apropiadas, los bebés y los niños pequeños tienen una necesidad crítica de interactuar directamente con sus padres u otras personas. Estos videos infantiles se comercializan bajo la rúbrica de educativos. Mismamente los nombres de las empresas –Brainy Baby o Baby Einstein- constituyen una prueba de la estrategia de marketing. No existe evidencia alguna que demuestre que estos videos ayuden al intelecto o desarrollo de bebés y niños pequeños. Los padres deberían saber que sus bebés tendrán un buen desarrollo sin falta de ver esos videos”.

Mead, de Education Sector, está de acuerdo. “La excesiva importancia que se está concediendo a los tres primeros años no tiene justificación alguna de acuerdo con nuestros conocimientos científicos actuales sobre el cerebro”, explica. “Las conexiones neuronales en los cerebros de los bebés crecen rápidamente durante los primeros años, y existe mucha evidencia científica que muestra que los niños y los animales necesitados de estimulación en sus primeros años de vida sufren daños intelectuales y emocionales duraderos. Pero no existe evidencia que apoye la idea contraria, esto es, que la sobre-estimulación más allá de los cuidados naturales de los padres cuando hablan, juegan y miman a sus hijos, tenga beneficios adicionales o incremente la inteligencia de los niños.

Los padres, añade Thomas, “están por naturaleza ansiosos en relación con el bienestar y futuro de sus hijos, pero ahora se cierne sobre ellos una nueva amenaza: escoge la guardería equivocada o no compres el último DVD de Baby Einstein y despídete de la universidad. A nadie sorprende pues que los llamados juguetes “educativos” –un mercado que hace una generación apenas existía-, sean ahora un sector de miles de millones de dólares.

Después de haberse presentado una demanda contra Baby Einstein (aún pendiente), la empresa contactó con Deborah Linebarger, psicóloga experta en temas de desarrollo, niños y medios de comunicación y profesora de Annenberg School for Communication de la Universidad de Pensilvania. Linebarger rechazó la petición de la empresa para testificar en su favor en las declaraciones preliminares ante la Federal Trade Comission. “Les dije No”, recuerda Linebarger explicando que no sólo se cuestiona el modo en que los productos se comercializan sino también la afirmación de que son educativos. “Creo que Baby Einstein ha explotado el mercado. Simplemente creo que cuando empleas la palabra Einstein o Genio, eso implica que el producto es académicamente importante. En mi opinión es un problema”.

Linebarger, que es madre de tres hijos, señala que cuando “entras en esas tiendas de niños, todo es bebé-genio, bebé-inteligente. Te hacen sentir mal si no compras esas cosas para tus hijos. Nos están explotando. Y en cuanto a si estos productos son o no educativos, hay muy poca investigación sobre productos para bebés de menos de 2 años, y hablo en concreto de la televisión. Hay entre seis y diez estudios sobre niños de menos de 2 años, y los resultados son ambiguos. Al final la cuestión es ¿cómo ven ellos el contenido? ¿Es demasiado sencillo? ¿Tiene estructura narrativa? ¿Incluyen demasiadas técnicas de edición como escenas que cambian demasiado deprisa o se disuelven? Cuanto más complejo, más dificultades para que el niño lo comprenda”.

Según Linebarger, un estudio reciente desbancó una teoría previa de que demasiada televisión podía causar problemas de déficit de atención. Y Linebarger espera aprender más este otoño cuando empiece un estudio de largo plazo para observar los efectos de todos los medios de comunicación sobre los niños, empezando desde el momento de su nacimiento. “Me sorprende siempre escuchar a la gente que no pertenece al sector decir cosas como Investigaciones recientes sobre el cerebro dicen bla, bla, bla. Ese punto de vista es muy inocente. Se va demasiado lejos en la interpretación de los resultados”.

Mantener la talla ante los niños de los Jones
Thomas recuerda que su libro no es el primero que aborda esta controversia del marketing para niños, pero está convencida de que “es el primero en abordar todos los temas juntos y captar el espíritu general. Y creo que es el momento adecuado para que la gente empiece a pensar sobre sus opciones, que no implica necesariamente apagar la televisión sino más bien pensar sobre nuestra participación en esta economía de consumo y sus consecuencias”.

Más fácil decirlo que hacerlo. Small, de Wharton, sugiere que a menos que se produzca una “ gran transformación cultural”, la competitividad que existe en esta sociedad seguirá alimentando el deseo de los padres de “mantener la talla ante los niños de los Jones. Estos esfuerzos de marketing para conseguir objetivos educativos se derivan de dicha necesidad... Es como la necesidad competitiva de parecer más joven o más delgado, en particular entre las mujeres. Una consecuencia es la cirugía plástica. La solución obvia es simplemente decir a los padres que se relajen, pero eso es más fácil decirlo que hacerlo”.

La profesora de Marketing de Wharton Lisa E. Bolton explica el porqué. “No es razonable esperar que los consumidores tengan en cuenta toda la evidencia” en lo que respecta a productos y demandas educativas. “Se quedan con la idea de que algo habrá de cierto, y.... ¿quién no quiere lo mejor para su bebé? Se trata de intuiciones. He aquí un producto beneficioso para los bebés, les ayuda a mejorar. Y el mensaje llega a gente que podría ser adversa al riesgo y que piensa No puede hacerles daño. Es muy fácil aceptar estos productos porque buscas el modo de ayudar a tus hijos a ser mejores a pesar de no estar seguro de que vayan a funcionar”.

Bolton, y otros expertos, señala que la marca y el marketing de estos juguetes educativos se aprovechan del ego y ansiedad de los padres empleando marcas como “Baby Einstein, Learning Curve, Leap Frog, Getting Ahead, Discovery, Baby Prodigy, Brainy Baby... Promueven la ansiedad y la culpa si no compras estos productos. Todos los padres posiblemente se pregunten si están haciendo lo adecuado. Muchos acaban diciendo Al menos compré a mis hijos lo mejor. Al menos lo intenté”.

Bolton sugiere que los padres pertenecientes a la Generación X (esto es, los nacidos entre 1965 y 1980) son campo abonado para este tipo de prácticas de marketing. “Es muy sugerente. Creo que muchas familias en las que ambos padres trabajan pasan poco tiempo con sus hijos y quieren que ese tiempo sea de calidad”.

Hace poco Bolton buscaba “juguetes educativos” en determinada página web y encontró 12 páginas enteras. El primer producto era un cubo suave, acolchado y multicolor que, según se explicaba, ayudaba a los padres a enseñar a sus hijos “causa-efecto”. Bolton, que es madre de dos hijos, sugiere que “causa-efecto” también se aprende cuando un niño deja caer al suelo una cuchara desde lo alto de una silla, o cuando aplasta un guisante con uno de sus dedos. Pero como existe un producto que promete ayudar a los niños a captar ese concepto, la gente acaba preguntándose “¿Podría beneficiarse mi hijo de esto?

En el libro Buy, Buy Baby, Thomas hace un llamamiento al gobierno y a los profesionales sanitarios para que los efectos de la televisión y los videos sobre niños de muy poca edad se consideren un problema importante de salud. Asimismo dice que “dada la extensa y extraordinariamente poderosa influencia de programas para bebés y niños –supuestamente realizados por profesionales-, es indispensable que haya más estudios financiados por el gobierno federal para evaluar su impacto”.

Lodish añadía otra sugerencia. “¿El mejor juguete para nuestros hijos? ¿El mejor juguete de toda la tienda? Leerles. Eso es lo que tienes que hacer. Leerles un cuento todas las noches”.

Por: Gayle Allard, Investigadora de The Economist Intelligence Unit y directora del departamento de Entorno Económico de la escuela de negocios española Instituto de Empresa.

Artículo publicado en El Espectador el sabado 14 de julio de 2007.

Pese a las buenas intenciones de muchos países por incorporar los problemas climáticos a sus agendas internas, los resultados han sido pobres. Menos de la mitad de los países desarrollados que firmaron el acuerdo de Kyoto, que entró en vigor en 2005, han respetado sus cuotas. Según las Naciones Unidas, los únicos países del acuerdo que tienen posibilidades de cumplir con sus objetivos de reducción de emisiones de los gases que dañan la capa de ozono son el Reino Unido, Suecia y Alemania.

Países europeos como Grecia, Irlanda y Portugal muestran incrementos altos, y España tiene la desviación más grande, con un crecimiento del 49% entre 1990 y 2004, según el informe que presentó a finales de 2006 la Secretaría de la Convención sobre el Cambio Climático, de Naciones Unidas.

Gracias a las reducciones de los países europeos que cumplen con sus objetivos, más la pequeña reducción conseguida por Francia (-0,8%), la Unión Europea ha reducido sus emisiones un 0,8%. El resultado, sin embargo, dista mucho de ser una reducción importante, como pretendía Kyoto.

Sin embargo, los pobres resultados conseguidos hasta ahora dañan la confianza en los acuerdos multilaterales para resolver un problema tan urgente y tan global como el cambio climático. La Unión Europea está tan lejos de conseguir la reducción que se propuso en Kyoto, que su nuevo objetivo del -20% parece poco realista. Hacer sacrificios por el medio ambiente a nivel multilateral es un tema sensible entre los países desarrollados: reducir emisiones supone incrementar costos y perder competitividad frente a los países emergentes, que ya amenazan su industria con la mano de obra barata. De hecho, salió de la cumbre europea una propuesta francesa, no aceptada, de imponer un “impuesto Kyoto” a las exportaciones de los países que bajaban los costos de sus productos a expensas del medio ambiente.

Lo que parece evidente es que, a pesar de las buenas intenciones, las soluciones multilaterales e internacionales tienen grandes riesgos de no cumplirse, sobre todo a corto plazo, para prevenir los cambios que tanto se están anunciando. Si se va a reaccionar a tiempo al problema del cambio climático, habría que buscar además soluciones prácticas y ambiciosas a nivel nacional e individual para complementar la colaboración internacional.

América Latina, por su parte, es una región que todavía no ha entrado en el alto nivel de emisiones que caracteriza a los países más ricos. (Hay que recordar que las emisiones totales de un país, en general, son más altas cuanto más alto es el crecimiento económico, cuanto mayor es la población y cuanto mayor sea el desarrollo económico o la renta por habitante). Desde esta perspectiva, la tarea a la que se enfrenta América Latina es más fácil: en vez de reducir, como tienen que hacer los países desarrollados, puede hacer su parte por el planeta si se centra en no aumentar sus emisiones.

La mayoría de los científicos están de acuerdo en que se puede reaccionar a tiempo para frenar las consecuencias más dañinas del calentamiento global. América Latina todavía no ha llegado a unos niveles de emisiones de los cuales es difícil retroceder. Debería aprovechar su posición holgada para incorporar los cambios necesarios por el camino, apoyando así un esfuerzo global de salvar nuestro planeta.

*Investigadora de The Economist Intelligence Unit y directora del departamento de Entorno Económico de la escuela de negocios española Instituto de Empresa.

Emisiones latinas

La tabla demuestra que sólo países productores de petróleo tienen niveles altos de emisiones de CO2 actualmente; y que globalmente América Latina está mejor que los países desarrollados. Brasil es bastante ejemplar dentro del continente.

Sin embargo, los resultados dejan ver que la producción latinoamericana no es muy eficiente en su utilización de energía . En unidades de emisión por dólar de PIB, en paridad de poder de compra, muchos países latinoamericanos se muestran menos eficientes que Europa y algunos menos que Estados Unidos. México y Ecuador, ambos productores de petróleo, emiten más CO2 por unidad de producción que los países europeos, y Venezuela emite el doble que Estados Unidos.

Manos a la obra

¿Qué puede hacer un país a nivel nacional, y sus ciudadanos a nivel individual, para combatir el cambio climático mientras se tenga tiempo? Lester Brown, experto en “eco-economía”, sugiere varias medidas para reestructurar la economía que pueden ayudar a restaurar la estabilidad entre ésta y el ecosistema sobre el que descansa. Las medidas que propone incluyen las siguientes:

1. Terminar con la etapa de las energías no renovables e ir hacia energía solar y de hidrógeno.

2. Hacer una transición desde el consumo de productos desechables hacia el consumo de productos que se reciclan y se desmontan para poder ser reutilizados. Esta medida incluiría prohibir los contenedores desechables para las bebidas, poner fin a las minas de oro, imponer impuestos sobre vertederos y eliminar las subvenciones a actividades que son dañinas para el medio ambiente.

3. Aumentar la productividad de las tierras de cultivo y del agua.

4. Proteger los productos y servicios provenientes de los bosques.

5. Rediseñar las ciudades para eliminar la necesidad de recurrir al coche para la mayoría de los desplazamientos, desarrollando sistemas para bicicletas, ferrocarriles y otros transportes públicos.

6. Estabilizar la población, reduciendo la fertilidad.

7. Conseguir que los precios cuenten la verdad ecológica, a través de la incorporación de los costos ecológicos al precio final que paga la empresa y/o el consumidor. Esto pasa por un cambio radical en el sistema impositivo y las subvenciones, las etiquetas ecológicas y una decisión de parte del consumidor de “votar con la cartera” por aquellos productos y servicios que son sostenibles. También incluye los mercados de permisos para contaminar, como los que existen actualmente en Estados Unidos para carbón, agua, gasolina sin plomo y otros elementos; y el mercado de carbón que acaba de lan